Название книги в оригинале: Шевченко Алена Александровна. Монологи о бизнесе. Девелопмент

A- A A+ Белый фон Книжный фон Черный фон

На главную » Шевченко Алена Александровна » Монологи о бизнесе. Девелопмент.





Читать онлайн Монологи о бизнесе. Девелопмент. Шевченко Алена Александровна.





монологи

о бизнесе

#девелопмент

Книгу в бумажном и электронном варианте с января 2017 года можно будет заказать на litres.ru, OZON.ru, labirint.ru и в большинстве интернет-магазинов книг.

Этот проект не мог бы состояться без дружеской и профессиональной помощи фотографа Павла Хоменко, любимой редакции в лице Надежды Каннуниковой, Юлии Миловановой и дизайнера Виктории Цанавы.

Благодарю всех авторов эссе и всех людей и компании, которые оказали проекту моральную и материальную поддержку.


Проект реализуется при информационной поддержке ассоциации REPA.

Благодарим ресторан Bistrot за душевную атмосферу.

















От автора

Дорогой читатель!

Так и знала, что когда придет момент писать вступительное слово, слов не будет! Так и получается. Я готовила эту книгу почти три месяца. Столько всего думалось в это время! И мысли-то умные были как на подбор. Но записывать-то лень, как обычно. И вот теперь сидишь перед чистым листом и формулируешь нечто, что могло бы показаться уместным. А не получается ничего. Ну и ладно. Расскажу как есть.

Почему сделана эта книга? Потому что такой прежде не было. Нет, про девелопмент сейчас пишут регулярно. И интервью выходит много. Большинство из них тоже о бизнесе. Но они про другое. Они про цифры и факты. Я как журналист с большим стажем (Боже, как ужасно звучит!) знаю, что все кроме этого в итоге вычеркивается. Здесь же мне показалось важным дать возможность поразмышлять о вещах, не связанных с сиюминутными данными. Поговорить о том, куда разворачивается рынок, что важного происходит в строительном бизнесе. Я надеялась, что, не будучи ограниченными необходимостью говорить коротко, герои книги и авторы включенных в нее эссе раскроются и позволят читателям проникнуть чуть глубже, чем позволительно в кратких деловых заметках.

Для кого эта книга? В общем-то, для своих. Для тех, чья работа связана с девелопментом, стройкой и продажей жилья. Хотя не исключаю, что она может показаться интересной и широкому кругу читателей, в случае если эти читатели живо интересуются изменениями в девелоперском бизнесе.

Как сделана книга? Изначально – как серия интервью. В ходе беседы герой сам выбирал себе тему, а вопросы я потом убрала, чтобы не перебивать монолог. Двадцать встреч – почти миллион печатных знаков. Четверть из них вошла в книгу.

Спасибо собеседникам, которые не убоялись засушить читателей аббревиатурами CRM, VR, BIM… Это же о бизнесе были беседы, правда? И отдельное спасибо за моменты откровений – и чисто человеческих, и философских, которые были во множестве.

Проблем в строительстве и продажах недвижимости еще немало. Эгоистично скажу: ну и славно! Иначе книжка не получилась бы, и монологи были бы короче, чем знаменитый рассказ Хемингуэя в четыре слова. В нашем с вами случае могло быть еще компактнее: «Все отлично. Строим».

А так понятно, что не все отлично. Но рынку недвижимости уже 25 лет. И они строят. И будут строить. Хотя иногда это бывает непросто. Почти невозможно. Кризисы, дефолты… Мужественные люди, которые берут на себя ответственность не только за свою команду, но и за судьбы всех людей, которые доверились им, чтобы получить долгожданную квартиру или дом. Без иронии говорю сейчас об этом.

Все авторы монологов – большие молодцы. Кто-то из них строит квартиры, кто-то – дома, продает землю. Есть компании большие и не очень. Старые и совсем молодые. Разные. Потому что не было задачи сделать какой-то псевдотоп или недорейтинг. Книга сама себе выбирала героев. Бывало даже, что интервью, которые она не хотела принимать, попросту не записывались, или встречи отменялись.

Безусловно, в книге могли быть и еще герои. И они обязательно появятся. На рынке много интересных игроков, на скорую встречу с которыми я надеюсь. Но это будет уже другая книга. В новом году. А пока я просто пожелаю вам приятного чтения!

Алена Шевченко

50 оттенков девелопмента и как это работает

Гасан Архулаев / генеральный директор ГК «Эксперт»

Не стройте метры. Создавайте людям ценности. Они лучше продаются.

Благодарен тебе за те дни и ночи, когда ты одна работала, чтобы нас накормить, одеть и дать образование. И точно не забуду никогда, как же тяжело тебе было, но мы были счастливы. Все то, что сделал, все то, что делаю, – благодаря тебе. Спасибо, Мама! 





Взросление моего поколения пришлось на последний десяток лет XX века. После завершения учебы в 1993 году мы, будучи выпускниками престижной профессии «инженер-строитель промышленных и гражданских сооружений», не знали, что с этой специальностью делать. Страны, в которой мы начинали учиться, уже нет. Домостроительные комбинаты, где мы все проходили практику и планировали работать, будучи студентами, разваливались на глазах. Мы оказались в разных государствах, пропала идеология, земля уходила из-под ног. Главный навык, который получило наше поколение после всего этого, – мы перестали бояться. «Рассчитывать нужно только на себя, делай что должен, а там будь что будет».

Иосиф Виссарионович Сталин был, наверное, первым девелопером в истории СССР. Он создал то, чем мы гордимся до сих пор. Так же, как и моя семья, в те годы пострадало огромное количество людей от жестких действий правительства. Но именно с 1930-х по 1950-е годы градостроительная политика сформировала архитектуру многоэтажной Москвы, концепции застройки центров крупнейших городов Советского Союза. Мы до сих пор любуемся «сталинскими высотками». Гений архитекторов и сейчас сквозь время передает дух созданной ими Москвы. Перед ними стояла тяжелейшая задача в короткие сроки создать олицетворение мощи государства, они это сделали, а заодно создали архитектурную эпоху того времени.

Сергей Кузнецов, главный архитектор Москвы, как-то рассказал, как создавались «сталинские высотки». Сначала отрисовывались фасады, а после утверждения этой красоты внутрь «загонялись» квартиры. С крохотными, по современным меркам центра Москвы, комнатами-колодцами, запутанными и сложными в эксплуатации коммуникациями. Все шло в угоду красоте и монументализму, воплощая лозунг «Великое для страны – лучшее для народа».

Даже 15 лет назад это было немного странно: какой смысл вкладывать душу, если все, что бы ты ни построил, «улетало»? Рынок 2000-х поглощал практически все, что было построено. Сегодня другое время – время покупателя. Выбирает он! Довольно грамотно выбирает, надо заметить. За последние два года появились высококлассные, с точки зрения планировок, общественных пространств, проекты. Посмотрите, к примеру, как изменились места общего пользования в новых проектах. Они превратились в комфортабельные холлы! Когда-то тренд этому задал Максим Блажко, считаю его одним из основателей качественного современного девелопмента. Он говорил: «Я хочу, чтобы покупатель, зайдя в подъезд нашего дома, ахнул и сказал только одно слово: «ХОЧУ!»».

Дома «Дон-Строя» – это образцы успешных решений, основанных на понимании акционером и архитектором проектов истинных потребностей покупателя. При реализации проекта любого класса необходимо тщательно анализировать потребности аудитории и создавать продукт, позиционируемый именно под своего потребителя. Это золотое правило должно работать всегда.

В то время мне повезло поработать с талантливейшим (ныне покойным) архитектором Андреем Юрьевичем Трофимовым. Потрясающий человек. Первое время мы искренне ненавидели друг друга. Он совершенно справедливо считал меня полным кретином в архитектуре, а я его – задравшим нос занудой. Но какое же бесконечное уважение было к его работе! В те годы кирпичик за кирпичиком формировались лидеры – «Дон-Строй», «Интеко», Mirax… Это была эпоха колоссов. Сейчас формируется другой тип девелоперов.

Формат современной девелоперской компании – минимальный коллектив, подобранный детально, с возможностью взаимозаменяемости и делегирования ответственности. Внутри должна быть сформирована четкая стратегия с конкретными целями, включающая выручку, объем и состав инвестиционного портфеля компании. Основной материал для выводов – взвешенный анализ и глубокий маркетинг по всем реперным отметкам горизонта планирования. Примитивно? Может быть. Но именно это работает.

Ситуация

Качественно проработанный проект никогда не потеряется, даже на перенасыщенном предложениями рынке. Он будет востребован всегда. Важно сформировать золотое соотношение цены и качества. Важно соотнести темп продаж, позволяющий комфортно чувствовать себя застройщику, с планом финансирования строительства.

Сегодня рынок лихорадит очень серьезно. Только за III квартал 2016 года было выброшено на рынок 25 новых проектов. За три квартала – 75 проектов. Да, это сопоставимо с объемом хороших, тучных лет, но сейчас спрос намного ниже! Почему это происходит? Девелоперы торопятся вывести проекты в страхе перед тем, что произойдет 1 января 2017 года. А именно – перед новыми поправками к 214-ФЗ, значительно усложняющими работу девелоперов. Понимаю, что за этим лежит желание правительства минимизировать риски участников долевого строительства и стремление финансовых институтов контролировать финансовые потоки для надежного обеспечения процесса строительства. В данной ситуации значительно сократится количество неквалифицированных застройщиков. При этом уверен, что и для рынка, и для покупателей нововведения – скорее плюс, чем минус.

Считаю, что 214-ФЗ стал брендом. Сегодня мы не увидим ни одной рекламы о продаже проекта без ссылки на этот закон. В 2012 году, будучи в составе Союза строителей России, я имел отношение к формированию поправок к 214-ФЗ. Тогда к этим нововведениям относились очень сложно и настороженно. Помню, только ленивый не кидал камни в новые поправки, но в итоге доверие покупателей к закону стало намного выше. С января 2017 года вводится очередная сложная, но все-таки оздоровительная мера. Нам всем будет непросто, зато потом будет хорошо.

Немаловажно то, что Правительство Москвы сегодня настроено на позитивное и максимальное взаимодействие с застройщиками. Всем добросовестным застройщикам Москвы были предоставлены максимально комфортные условия для работы, обеспечивается колоссальная организационная поддержка. Введен в практику электронный документооборот – инновационный и удобнейший рабочий инструмент. Все стало проще и прозрачнее. Не осталось места для капризов чиновников. Либо пакет документов есть, либо его нет. Соответственно, если мы выполняем все требования, тогда и оснований для отказа нет.

Чему научили нас кризисы? Вспоминаю фразу Кайдо Каармы, он сказал: «Топим жир из комаров». В этом, знаете ли, заложен глубокий и поучительный смысл. В качестве меры повышения эффективности проекта, например, можно создать собственную генподрядную структуру. Еще 10 лет назад бил себя в грудь: это совершенно непрофильная деятельность для девелопера. Сейчас это необходимость.

Собственная генподрядная структура позволяет хорошо контролировать и планировать то, что происходит на площадке. Так, создав службу генподрядчика, мы добились:

– значительного улучшения качества строительства,

– сокращения в два раза времени передачи рабочей документации,

– оптимизации на 15-17 % всех затрат по проекту,

– сокращения на 25 % сроков строительства.

Спросите, как нам это удалось? Служба заказчика-инвестора плечом к плечу с генподрядчиком оперативно решали все вопросы, связанные с проектом. В итоге, немного подумав, еще и собственный проектный институт организовали!

Продукт

Высокая конкуренция на рынке побуждает строить по-настоящему качественные проекты, которые гарантированно будут пользоваться спросом. А для этого должна быть сформирована ценность, соответствующая образу жизни твоих покупателей. Все должно быть продумано, мелочей в этом процессе нет.

Сегодня при реализации новых проектов есть несколько ярко выраженных трендов. Основные касаются стоимости, местоположения, архитектуры, планировок квартир, инфраструктуры.

Есть и фундаментальная тенденция – возвращение семейных ценностей. Чтобы понять, как надо строить удобные квартиры для семьи, мне «понадобилось» жениться, прожить с женой 20 лет, вырастить двух дочек и двух сыновей. И жена, и дети косвенно побуждают меня принимать многие решения в бизнесе с учетом понимания специфики их житейского взгляда. Приведу крохотный пример. Когда женщина готовит, ей хочется смотреть в окно, а не стоять лицом к стене. Но на фоне окна пламени газовой конфорки не будет видно, и при этом кухня должна быть еще и просторной. Вот мне и рабочая задачка – как правильно сделать планировку кухни в наших квартирах? Это детали, они накапливаются и формируют ценности продукта даже на элементарном, бытовом уровне. Санузлы, например, должны быть раздельными. И в двухкомнатной квартире должно быть два санузла. Потому что дети утром умываются, собираются в школу и не могут ждать, пока папа побреется.

Все больше молодежи хочет жить самостоятельно, при этом они умеют и любят работать дистанционно. Как следствие последние два года можно назвать временем студий. Рождаются проекты, ориентированные на молодые семьи, студентов и просто молодых покупателей. Пример тому – Новая Москва. Посмотрите, какие строятся проекты, они на голову выше по своим качествам стандартных дешевых панельных домов. Это новый класс – класс «комфорт». Кстати, само это название родилось с легкой руки Ирины Доброхотовой, президента компании «Бест-Новострой», на конференции, проходившей лет семь назад.

Резюме: создавайте ассоциативный ряд, который возникает у покупателя при виде или выборе вашего продукта.

Современный покупатель не ищет квадратные метры, сегодня покупают ценности и настроение, образ и стиль жизни.

Маркетинг

В начале 2000-х годов застройщики перестали уважать маркетологов. Когда все и так продается, зачем «бесполезные» советы? Сейчас многие компании несут убытки из-за допущенных ошибок в виде построенных, но не проданных площадей. Именно маркетологи формируют образ будущего покупателя, стиль его жизни, потребности в будущем жилье. Особенно это касается проектов комплексной застройки, которые реализуются более трех лет.

Сегодня топ-менеджеры привыкли устанавливать своей команде KPI, чтобы иметь возможность контролировать бизнес. Зачастую KPI для маркетолога сводится к тому, какое количество обращений он привлекает в компанию. И девелоперы выбирают этот короткий визионерский путь, покупая «звезду», которая обещает моментально увеличить продажи. Но маркетолог не должен иметь KPI по звонкам!

Задача маркетолога – планировать будущее, прогнозировать ситуацию на несколько лет вперед, воспитывать и формировать вкусы потребителей.

Сейчас не только маркетологи, но и сами акционеры компаний должны иметь актуальные представления о девелопменте. Многие из них, начинавших в конце 1990-х, сейчас выступают в качестве опытных, лучших играющих тренеров на рынке. Они не хуже дипломированного маркетолога понимают, что происходит с рынком и потребителем, и готовы совершенствовать свои знания. Качественная планка для руководителей, менеджеров поднимается все выше и выше.

Не уставайте развиваться, «мыслями высекайте искры» из бетона, учитесь. Лень и нет времени? Тогда это точно не ваше дело.

Команда

Мне дети как-то сказали: «Пап, мы твою работу по телевизору видим чаще, чем тебя дома». Действительно, мы работаем минимум по 12 часов в сутки. По-настоящему любимое дело не вызывает напряжения, это удовольствие. Когда команда крепкая, все плотно друг с другом спаяны, как чешуя дракона – ничем не пробить. Классно видеть, как встают на крыло руководители проектов, которых ты взял когда-то совсем «зелеными», увидев в них искру Божию и огромное желание работать. Кто-то приходит мощным профессионалом, кто-то растет, но каждый привносит яркие, свежие идеи, воплощаемые в красивейших и масштабных проектах. Поверьте, это гораздо важнее, чем сумма навыков. Легче научить и добиться максимального результата с теми, кто хочет и готов принимать новые знания и добиваться вместе поставленных целей.

«Бренд – это ваша ДНК»

Надежда Башбынар / Генеральный директор компании Storm Properties

Зачем бренд девелоперу? Ровно затем же, зачем и производителю шампуня, например. Пришел в магазин человек, который всегда был лысым, а вчера у него выросли волосы. Что он купит, чтобы помыть голову?





Зачем нам бренд и стоит ли в него вкладываться? Ведь покупатель, купив квартиру, вернется на рынок не ранее, чем через 5-10 лет. Важно ли, чтобы он помнил все это время о нас? Ведь это дорого… А может, наоборот, только так и надо?

У меня очень часто перед покупкой недвижимости интересуются мои знакомые и друзья, у какого застройщика покупать. Это тот самый момент, когда человек внутри себя принял решение о поиске объекта и вплотную приступил к поиску информации, но еще совсем не ориентируется в ней. И он будет долго и терпеливо искать, вне зависимости от того, какая это у него сделка – первая и на последние деньги или очередная и без натужных финансовых усилий. Если это не первая приобретаемая им квартира, он, скорее всего, не будет сильно беспокоиться – он способен отнестись к потере вложенных денег как к  неудачной инвестиции. Но он будет очень разочарован, если купит объект, не соответствующий ожиданиям по качеству и статусу. Если это его последние деньги, и ипотека на 25 лет, под 12 % годовых, тогда он отыщет всю возможную информацию о рисках сделки, репутации застройщика, опыте его прошлых строек и т.д. В любом случае клиент, вне зависимости от достатка, стремится убедиться в правильности своего выбора. Сэкономить ему время на проведение такой «розыскной» работы помогают бренды – заслуживающие общее доверие «знаки», на быстром и понятном языке сигнализирующие о выбираемом продукте.

Представьте, например, что вам нужен шампунь, а у вас никогда не было волос и вы совсем не ориентируетесь в подобной продукции. Но волосы вдруг выросли. И вы заходите в магазин, перед вами полка и бесконечное количество упаковок. Какую вы выберете? Наверняка ту, название которой будет наиболее узнаваемо, рекламу которой вы видели. Потому что это первое, что придет вам в голову.

Любому покупателю важен фактор доверия к застройщику. Наш рынок еще достаточно молодой. Обратимся к какому-нибудь другому, более взрослому сегменту, например, к автомобильной индустрии. Приобретая автомобиль, вы же тоже смотрите на бренд, который посылает вам сигнал того, какого качества будет автомобиль. Одно дело – Audi, другое – Kia, правда? Так же и здесь – рано или поздно возникают лидеры, и бренд должен давать сигнал потенциальному покупателю о том, что собой представляет эта компания, насколько она может обеспечить все то, что обещает в своем проекте, в данной, интересующей покупателя локации.

Бренд – это не только усилия какого-то креативного агентства по рисованию красивой картинки. Прежде всего это репутация, надежность, положительный трек-рекорд. Бренд – это обещание, experience, упаковка, нейминг. Бренд – это ДНК, это миссия, это слоган, идея. Чтобы человек, ознакомившись с товаром конкретной компании, четко понимал, что она из себя представляет.

С 2008 года игроки осознали важность маркетинга, поскольку рынок перестал поглощать все что угодно и появилась некая персонализация продуктовой линейки. Заметнее всего это было в изменении визуальных материалов продвижения объектов, в рекламе. В первую очередь компании обращались к эмоциональным аспектам. Что-то было удачно, на мой взгляд, что-то – не очень. Сейчас наступила просто гиперконкуренция: у нас более 100 проектов в Москве, более 17 000 квартир экспонируется одновременно при достаточно узком спросе. Поэтому брендинг как никогда важен.

Раньше это было абсолютно ненужным, поскольку рынок был способен поглотить все и требовал еще. Поэтому даже непонятные компании с непонятными историями могли рассчитывать на определенный успех. Сейчас ситуация поменялась.

Брендом может являться и название компании, и сам продукт или тип продукта (линейка, зонтик). Но в классическом понимании западной школы бренд – это средневзвешенное впечатление между брендом проекта и брендом компании. Хотя сейчас многие компании формируют свои посылы к инвесторам и клиентам более адресно, как бы несколько отдельно. А вот эти примеры с линейками и зонтиками – это уже наши, отечественные преобразования, посылающие сигнал рынку о типе и качестве предложения, об отличиях от конкурентов.

Есть, правда, небольшая особенность при создании бренда у крупных застройщиков. Некий компромисс, необходимость ориентироваться сразу на две очень разные аудитории.

Первая – это b2b-партнеры, которые помогают в реализации проектов, участвуют в кредитовании и финансировании. Вторая – это b2c-аудитория, покупатели жилья, на которых ориентирована внешняя реклама с задорными слоганами, веселыми картинками. И то, что прекрасно работает на b2c-аудиторию, может быть абсолютно неприемлемо для b2b.

И поэтому я уверена, что формирование брендов у ключевых компаний рынка пойдет по пути нейтрализации окраски бренда самой компании-девелопера для подачи стойкого сигнала о ее надежности и стабильности. И это очень здорово, потому что, имея такой бренд, компания в принципе может, сохраняя свое лицо, переходить из одного сегмента в другой в зависимости от ситуации на рынке.

Это абсолютно наша история. Мы работали на коммерческой недвижимости, предлагаем инновационные продукты. Соответственно, переходя в другой сегмент (в нашем случае – в сегмент премиального жилья), мы можем сохранять эту идеологию и даже использовать сложившуюся репутацию.

У нас всегда была стратегия в первую очередь продвигать название компании. Мы никогда не концентрировались на массовом продукте. Storm старается ассоциироваться с прозападной компанией, которая делает что-то необычное. К примеру, наш офис, нами же и построенный, – классический американский, загородный, клубный, на зеленой территории с низкой плотностью.

Мы укрепляем партнерские связи. Например, компания уже несколько лет является членом совета по экологическому строительству, это тоже часть бренда.

У нас сложная задача, изначально развитие узнаваемости было нацелено больше на аудиторию b2b. Но сейчас мы выходим на рынок жилья, и стало крайне важным восприятие нас будущим покупателем.

Конечно, здесь невозможно сравнивать процесс выбора квартиры с покупкой продукта FMCG, но по своей структуре поиск похож. Давайте «размотаем» сам поиск с дальнего конца. Сначала вы наверняка наткнетесь на тех застройщиков, которые у вас на слуху, в том числе на тех щитах наружной рекламы и в телевизионных роликах, которые вас окружают в информационном пространстве ежедневно, с хорошими или плохими эмоциями – не важно… Потом возьметесь за исследование тех, кто удовлетворяет критериям вашего более глубокого поиска.

Ошибка, которую допускает большинство застройщиков, – продавать все для всех. Не выявлять свою целевую аудиторию и не работать с ее конкретными «хотелками». Вот наш, например, «Фили Парк» – это дом всего на 124 квартиры. И мы абсолютно точно представляем, кому он может и должен понравиться. И мы выбрали узкое целевое ядро, у нас нет широкой рекламы, мы очень тонко настраиваем каналы коммуникации.

Сейчас на рынке очень много продуктов с минимальными различиями, и в выигрышном положении оказываются те, кто может наиболее ярко выделить свои особенности для целевой аудитории. Посмотрите, например, как позиционирует себя «Галс-Девелопмент». Он апеллирует к аудитории, у которой раритетные ценности 1960-х годов вызывают хороший эмоциональный отклик: «Я чувствую, что мы с ними близки, они меня поймут, они сделают жилье по моему вкусу» и т.д.

Любой проект сейчас начинается с исследования целевой аудитории, которая готова приобретать жилье в данной локации. На основании выявленных потребностей, пожеланий формируется некое техническое задание для архитекторов и задается вектор для креативного агентства, которое уже дальше начинает разрабатывать конкретный бренд.

Во время глубинных интервью мы определили некий инсайд, на основе которого строим всю концепцию проекта. Вкратце: наша целевая аудитория на «Фили Парке» – это люди, которые, вне зависимости от возраста и пола, сосредоточены на карьере и пытаются встроиться в городскую канву и темп современной жизни с минимальными потерями времени и сил.

Дом для них – источник подзарядки. Они хотят прийти домой, почувствовать, что это символ их достижений и источник их энергии. Они приходят, набираются сил и идут дальше в мир развивать свой успех.

Что касается затрат на брендирование, переплаты за бренд сейчас практически нет. Сейчас такая высокая конкуренция, что компании не могут себе позволить переплачивать за формирование бренда. Главным регулятором является объем затрат на маркетинг: либо надо очень сильно падать в цене, то есть догонять среднюю цену по рынку и работать себе в убыток, либо как следует подумать и предложить что-то необычное рынку, включая бренд, что тоже очень важно для людей.

В поиске квартиры человек концентрирует свой интерес на нескольких объектах рынка. И тут крайне важно, чтобы по нашему объекту у него были основания доверия: здесь уважаемый застройщик, хороший девелопер, у которого такой-то трек-рекорд, и все объекты у него были лучшие в его сегменте.

Для любого человека покупка квартиры – большое событие в жизни. «Ты представляешь, – говорит он с  удовольствием, – я живу в доме, который делают по стандартам Bulgari!» А если ему сказать нечего, то его будут мучать сомнения, а правильный ли он сделал выбор.

Оборотная сторона медали при развитии бренда компании – любая совершенная ошибка в любом проекте моментально сказывается на всех активах портфеля девелопера.

Благотворительных организаций в девелопменте нет. Все расходы заложены в стоимость квадратных метров. И каждая компания определяет бюджет, который она готова вложить, и сроки окупаемости того, за что она платит.

Все красивые вещи, которые знает широкая аудитория, это большие бюджеты. Но это не более чем процент от продаж. Чем крупнее у тебя объекты и чем их больше, тем больше ожидаемая выгода и тем больший бюджет ты можешь заложить на их продвижение – позволить себе наружную рекламу по всему городу, телевизионные ролики с поп-певцами и прочее. А для небольших проектов девелоперов, которые только выходят на рынок или имеют 1-2 проекта, естественно, этот процент в абсолютном выражении будет значительно меньше. Для таких компаний есть другая стратегия – как правило, это работа в digital, в онлайн-пространстве. Мелкие компании могут направлять бюджет только в онлайн. Потому что этот инструмент позволяет не делать широкого охвата, а сразу начинать работать со своей аудиторией: можно настроить пол, возраст, уровень дохода, интересы, как часто человек путешествует, – его величество таргетинг.

Помимо выявления четкой целевой аудитории, торговля элитной недвижимостью предполагает работу с референтной группой. Это тоже часть формирования бренда компании. Я говорю о брокерах. Очень ограниченное их число работает в сегменте элитной недвижимости, и они являются важным инструментом по продвижению проекта, донесению его до клиентов.

Действительно, есть клиенты, которые с одним брокером работают годами. И они ищут что-то особенное, что-то специфическое, о чем вы без брокера никогда не узнаете просто потому, что не в состоянии предположить это. Вы работаете с этими брокерами, вы укрепляете свой бренд брокером, доказывая через него, что вы – гостеприимный хозяин, готовый гибко относиться к запросам своих клиентов.

Более того, сам брокер заинтересован в том, чтобы продать эту недвижимость, и подсказывает, направляет, в какую сторону нам развить свой продукт. Поэтому брокер очень сильно влияет на развитие конкретного бренда в конкретном проекте.

Мы гордимся всем тем, что мы создали. И при выходе на жилищный рынок не сочли необходимым отнести жилые активы на новое юридическое лицо с отдельным неймингом.

Одно дело, когда выходит компания с определенным опытом, пусть и в коммерческой недвижимости, и наши объекты можно увидеть и пощупать. И другое, когда выходит noname, и вы как покупатель не знаете вообще, что с этим делать, и куда идти, и как проверить, можно ли этому застройщику доверять.

Как же мы можем ощутить результат усилий по формированию бренда? Какие метрики тут можно применить? Безусловно, есть понятие рекомендаций (сколько людей порекомендовали вашу компанию), есть показатели возврата, повторных сделок. И есть более широкие исследования, позволяющие определить узнаваемость бренда. А самое главное, есть темп продаж. Он не в полной мере зависит от эффект


убрать рекламу







ивности ваших мероприятий, нужно делать поправку на ситуацию на рынке в целом, на действия конкурентов. Поэтому оценивать правильность стратегии движения лучше на большом временном интервале. Например, в 2008 году у нас основным инвестором была группа компаний «ПИК» (поскольку мы являлись частью группы компаний «ПИК»). Поверьте мне, когда ПИК замораживала все свои активы и операции в жилье, помимо панельного, найти людей, которые способны были поверить в нас как в компанию, было очень нелегкой задачей. Сейчас, спустя 8 лет, линейка наших партнеров, с которыми мы постоянно сотрудничаем, расширилась ровно на порядок, от одного до десяти.

Кризис как повод для роста

Владимир Воронин / президент ФСК «Лидер»

Мы умеем работать на кризисных рынках. Просто не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.





В 2004 году ввели 214-ФЗ. Вначале закон обходили, в частности продавая по схеме жилищно-строительного кооператива. Девелоперский рынок был очень дикий. Народ покупал не квартиры – обещания. Закон свалился на неподготовленных девелоперов, и фактически за год предложение упало раза в 3-4. Потому что без получения разрешения на строительство никто уже не решался начинать продажи.

На старте, в 2005 году, ФСК «Лидер» начинал со спекуляций. На рынке была удручающая ситуация. Не имея возможности финансировать стройки, девелоперы просто их останавливали. Многие компании не сумели пройти этот период, не могли строить только на свои деньги и продавали оптом, дешево. Это был очень короткий период, крайне подходящий для скупки, и мы им воспользовались. Мы приходили и выкупали строящиеся объекты по 20 000 рублей за метр, а в 2006 году их продавали уже в 2-2,5 раза дороже, ведь из-за дефицита предложений цена новостроек на рынке сильно выросла. Далее ситуация выровнялась, так как буквально за год значительно подорожали стройматериалы и повысился уровень зарплат.

Каждый день, когда ты принимаешь решение, ты должен понимать, что завтра может быть кризис. Сколько у тебя денег? Какие обязательства перед дольщиками? Сколько микрорайонов ты уже начал строить? Не надо брать на себя обязательства, которые невозможно выполнить.

Этот кризис был проверкой нашей модели бизнеса, мы тогда и далее действовали осторожно, страховались, чтобы сохранять максимальную надежность. Если и покупали площадки, то на свои деньги и с привлечением кредитов, но крайне аккуратно, чтобы всегда сохранять большой запас ликвидности. Параллельно с девелоперским мы занимались подрядным бизнесом. На тот момент это оказалось выгодно. Хотя доходность была ниже, чем в девелопменте, деньги по госконтрактам поступали вовремя.

2008

В октябре 2008 года случился мировой кризис. Он не был обусловлен внутренними предпосылками в России. Но в результате люди не покупали жилье – просто не было денег. Те, кто не мог строить за свой счет, точно так же, как в 2004 году, фактически бросали стройки.

В 2007 году мы строили в Москве два объекта – ЖК «Зодиак» и ЖК «На улице Вавилова». Год строили только за свой счет – никто не покупал. А всего «живых», строящихся объектов в Москве осталось не больше 15. О степени снижения объемов строительства легко было сделать вывод по активности посещения наших объектов специальной комиссией по контролю строительства*, которая работала тогда в Москве. Ее возглавлял Веселовский**. Обычно ее визиты были не чаще раза в год. А тогда они приезжали два раза в месяц. Спрашиваю их: «Вам делать больше нечего?» А они говорят: «Больше некуда ездить, «живых» всего 15 объектов осталось, на остальных даже прораба нет».

В области тоже все стройки встали. У нас тогда был только один проект за МКАД – загородный коттеджный поселок Vita Verde, в 15 километрах по Дмитровскому шоссе. Так вот, в кризис там были прекрасные продажи. Почему? В том секторе номинально было около 70 поселков. И в среднем за год во всех продавалось около 200 домов. То есть примерно по три в каждом. В кризис в 20 раз упал спрос, и вместо 200 продаж стало всего 10. И шесть из них были у нас в Vita Verde. Просто потому, что мы продолжали строить, не останавливались.

Но нет, как говорится, худа без добра: в кризис цены на стройматериалы и рабочую силу сильно упали. И тот, кто строил, имел возможность делать это даже за меньшие деньги. Мы приняли решение, что надо строить. И это было правильно. Подрядные организации, у которых были городские заказы, нормально строили. Не Бог весть какие барыши, но у них была оборотка. Наша генподрядная структура в этот кризис, наоборот, даже разрослась. Мы взяли с рынка хороших специалистов, которые уходили из компаний-банкротов. Многие к нам пришли из крупных строительных компаний, где по полгода не платили зарплату. А мы платили, и вовремя. Причем были интересные кадры со специализацией на подземном строительстве. Они всегда на рынке ценятся, тогда их зарплата была уровне 150 000 рублей в месяц, сейчас – 200 000-250 000. Чтобы такого человека подготовить, надо его на полгода отправлять в Германию на обучение. А там из 20 человек аттестуют всего 3-4. То есть затраты на подготовку одного такого спеца – порядка $150 000. Неплохо мы сэкономили на этом. Так что для нас 2008 год – не кризис, а мать родная.

Нас узнали, про наши объекты много писали: надо же, все стоит, а Воронин умудряется как-то строить! И сдали мы тогда вовремя, даже, по-моему, на квартал раньше. Так что для нас тот кризис прошел хорошо: и построили мы дешево, и продали за нормальные деньги. Были, конечно, истерики. На нулевом спросе «Зодиак» не продавался, и сторонние риэлторы на нас давили, предлагали продавать по 80 000 рублей. Не разрешил. И в итоге через год я все продал по 250 000.

Риэлторам тогда меня еще разок удалось «удивить». Как раз в 2008 году Vita Verde продавал «Инком». Мы оплачивали рекламу, а телефон был их. И вот решили позвонить, проверить. У нас там дом стоил меньше полумиллиона долларов. Я им звонил, спрашивал, что есть по этому направлению в пределах $400 000. Мне настойчиво предлагали какой-то другой объект за $1,2 млн. Я говорил, что у меня нет столько, а они: мы дадим скидку $200 000, рассрочку, договоримся, есть подешевле… Я настаиваю, чтобы предложили что-то в моем бюджете. Говорят: есть еще какая-то ерунда, но все хлам полный. Я, конечно, расторг договор. И начал создавать собственный отдел продаж. Тогда приехал ко мне Владимир Яхонтов из «Миэль», привез весь свой отдел. У нас началась целевая реклама, пошли продажи.

Чужие дольщики

Чуть больше года мы специализировались на перепродаже жилья, дешево покупали – дорого продавали. В 2006-2008 годах, когда появились наши собственные объекты, я стал сокращать инвестиции в спекуляции. И как раз пошла вторая волна нашего развития – спасение обманутых вкладчиков.

Примером тому проект, ранее известный как «Солнцеград», в Балашихе, который мы взялись достраивать. Теперь там наш уже почти полностью законченный микрорайон «Новое Измайлово» на 300 000 квадратных метров со всей социальной инфраструктурой, садами и школами.

В 2009 году это было примерно так: журналисты искренне удивляются, дескать, зачем вам такие вложения, а 700 человек дольщиков без квартир и со слезами на глазах. Но мы тогда получили достаточно хорошие условия от администрации, так что это был достаточно выгодный проект с хорошей рентабельностью. Мы достроили и микрорайон «20-я Парковая» (улица Лукино в Балашихе) на 400 квартир. А дальше нас правительство заметило. Мы проявили себя договороспособными, и у нас накопился определенный опыт в распутывании сложных историй с чужими недостроями. А там истории бывают очень непростые!

По проекту на улице Лукино мы судились два года. Нам площадку не давали, фактический убыток по проекту составлял порядка 700 млн рублей, но бывшие владельцы хотели получить с нас еще дополнительные выплаты.

Если взять СФК «Реутово»***, то там 10 лет никто не мог справиться с банкротом. Он 10 лет площадку и не отдавал, и не застраивал. Был настроен на войну. Мы с ним обо всем договорились за вечер. Хотя до сих пор некоторые дольщики считают, что у Жидаева они получили бы квартиры лучше.

2014

К концу 2009 года платежеспособный спрос начал восстанавливаться. В 2010 году вообще были отличные показатели. Спрос плавно рос, цены – тоже. А уж 2014 год, его финальная часть, – это отдельная история. В ноябре доллар взлетел, и декабрь стал лучшим по продажам, мы продали в два раза больше плана.

В начале 2015 года, январь-февраль, продажи стояли, но осенью включилась господдержка ипотеки и ситуация наконец-то нормализовалась. Намерение не продлять ипотеку дало новый толчок продажам. Продление программы – следующий. Так и шли продажи – как на качелях.

Прогноз

В 2017 году будет, я думаю, спокойная ситуация, спрос понизится на 10-15 %. Цена предложения уже не будет снижаться, и так уже за год, с сентября 2015-го к сентябрю 2016-го, произошло снижение цен на 10-15 % – фактически голая себестоимость осталась. Бьемся за покупателя.

По нашим данным, из 600 девелоперов в Подмосковье за 2-3 месяца в конце 2016 года осталось меньше половины – 250 компаний. Остальные в стадии банкротства. Так что СУ-155 – это не единственный случай. Многие компании умрут. Ну что ж, будем достраивать за ними. Если нам предложат что-то хорошее взамен.

В регионе останется порядка 20-30 крупных компаний, и с каждым годом эта цифра будет сокращаться.

При объективных сложностях ситуации в ней есть плюсы – идет очищение рынка девелоперов. Сейчас рынок будет очень конкурентным. Покупатель стал более разборчив. Ему уже не нужно за 10 рублей жилье в 40 километрах от МКАД. Он купит дороже, но в комфортном районе. И сейчас главный критерий выбора компании – ее надежность.

Наши проекты переживают настоящую эволюцию. Мы планомерно повышаем их качество: делаем красивые подъезды, холлы, продумываем благоустройство. Мы в этом поле вместе с Urban Group двигаемся вперед.

Вот сейчас вывели на рынок UP-квартал «Римский». И продаем на котловане – просто потому, что нам верят. Мало кто сейчас может себе это позволить. За две недели полсотни квартир купили! Сбербанк открыл на этот проект ипотеку. И цены у нас не 10 млн на однокомнатную квартиру, а очень доступные – 2,3 млн. Да, мы продаем даже чуть ниже себестоимости, чтобы раскрутить проект. А он не маленький – на 6500 квартир. В планах у нас продажа 100-150 квартир ниже себестоимости, затем – по себестоимости, потом – выше себестоимости. Это показывает людям, что цена, несмотря ни на что, здесь растет. Ажиотаж надо создавать. Раньше мы начинали продажи с уровня себестоимости и по чуть-чуть повышали, до 20-22 % рентабельности. Но сейчас такой рентабельности вообще нет. Дай Бог, чтобы плюс-минус 5-7 %.

ДСК-1

В этом году мы провели сложную сделку – приобрели крупнейший в России, легендарный ДСК-1. И я не отбирал его, Владимир Копелев сам был активно настроен продать комбинат. Причем партнеру, который не будет ворошить старое. У него с этой компанией вся жизнь связана.

И я искренне считаю панель ДСК-1 лучшей в отрасли. Почему? А давайте подсчитаем. Мы, когда участвуем в конкурсах, даем себестоимость метра на уровне 35 000 рублей. У ближайшего конкурента – серии «ЕвроПа»**** – 32 000. Себестоимость монолита, кстати, тоже 32 000 примерно.

Давайте посмотрим. Построили монолитную коробку или серию «ЕвроПа» за 32 000-36 000 рублей. Это абсолютно пустая квартира без перегородок. Ремонт – это плюс полгода и 14 000 рублей за квадратный метр.

У ДСК-1 квартира – это панели, уже отшпаклеванные на заводе, ровный потолок и пол, не требующий стяжки. Фактически кладешь подложку и ламинат, прокрашиваешь стены. Ремонт квартиры происходит за два дня и 3200 рублей за квадратный метр.

Конечно, в монолитных домах гораздо шире декоративные возможности. Но ДСК-1 – это совсем другая история. Это рассчитано на особый сегмент людей, на который сейчас вообще никто не работает. Это люди в возрасте 45-55 лет, которые помнят советское время. Они работали всю жизнь и копили на квартиру. Но в 1990-е у них не получилось накопить, а сейчас они собрали 3-4 млн или решились-таки на ипотеку. Все остальное, кроме панельных домов ДСК-1, для них – это ребячество. Их ДСК вполне устраивает. У людей ассоциации того времени работают: Сбербанк, РЖД, «Аэрофлот».

Мы при покупке комбината изучали возможность совмещения брендов ДСК-1 и ФСК «Лидер». Вообще не получается! «Лидер» работает на другую аудиторию, более молодую и обеспеченную. Там молодые семьи, которые хотят красоты. Но на них работают все девелоперы. А вот ДСК-1 – у него свой сегмент. У него конкурентов нет. Конечно, 85 % денег как раз у более молодой аудитории. Но у 15 % тоже есть деньги, а им никто ничего не предлагает. И это хороший бизнес, когда один ДСК строит для 15 % населения.

*Речь о городской комиссии по пресечению самовольного строительства.

**Веселовский С.И. – начальник Оперативно-распорядительного управления Мэра Москвы.

***Речь о ЗАО «СФК «Реутово», возводившем ЖК «Южная звезда» и «Некрасовский» в Балашихе. Компанию возглавлял Сергей Жидаев, экс-президент Московской ассоциации риэлторов. При строительстве пострадали более 1020 граждан-дольщиков. Жидаев заключен под стражу, ему предъявлено обвинение по статье «Мошенничество, совершенное группой лиц по предварительному сговору, лицом с использованием своего служебного положения, в особо крупном размере», предусматривающей заключение на срок до 10 лет.

****«ЕвроПа» – серия панельных домов производства группы «ЛСР», возводится с 2008 года в Московской области. Серия является аналогом известной серии на рынке Санкт-Петербурга. Максимальная высота составляет 25 этажей. Также существует малоэтажная модификация (2-3 этажа). Название «ЕвроПа» – сокращение от «Европейская Панель».

«Мы сами меняем покупателя»

Максим Гасиев / Президент компании «Группа ПСН»

Если ты красиво «завернешь» продукт, придумаешь ему хорошее имя, может действительно вырасти ликвидность и цена.





Главный драйвер изменения потребительских привычек – конкуренция между застройщиками. Жил себе человек привычно, ничего нового не видел… Откуда у него может взяться потребность к изменениям? Есть, конечно, часть населения, кто начинает зарабатывать больше, ездить за границу, там что-то новое, интересное для себя узнает, перенимает, но в социуме прослойка таких людей в процентном отношении очень небольшая.

Большинство же людей живет без формирования запроса на инновации. Но как только кто-то из девелоперов показывает новые стандарты качества, они моментально подтягивают и стандарты наверх. То же самое с мобильными телефонами, например. Еще не так давно мобильный телефон считался роскошью, а вчера я в кассе плачу телефоном Samsung Galaxy Edge (не тем, который взрывается, а который перед ним), и кассирша, весьма скромного вида барышня, говорит: «О, и у меня такой же!» А он стоит тысячу евро. То есть моментально меняются привычки, и люди начинают требовать и ожидать от жизни и вещей, которыми они пользуются, большего. И социальные сети, Интернет помогают стремительно распространяться этому хорошему вирусу. Люди быстро узнают о чем-то новом и хотят того же самого.

Хотя в строительстве жилья придумать что-то радикально отличное от привычного, что-то мегаоригинальное сложно. А позитивные и полезные изменения, когда их кто-то делает, очень быстро получают известность на рынке и очень быстро копируются. Сегодня ты это сделал, завтра рассказал клиенту, послезавтра твой клиент рассказал об этом твоему конкуренту. Конкурент думает: «А хорошая идея…» Поэтому новое моментально становится достоянием всех.

Вообще, все эти классы – комфорт, эконом, бизнес – все это условности. Покупатель идет с потребностью, что ему нужно жилье определенного бюджета и качества. Он не специалист, он же не разбирается в том, каким бывает это жилье, но вынужден за короткое время разобраться. Ведь это будет, может быть, самая большая сделка в его жизни! Обязательно нужно разобраться! Поэтому на рынке принято упрощать. Ему говорят: «Значит, так: есть три-четыре категории, здесь такие стандарты, здесь – такие… Если у тебя денег столько – тебе сюда, если столько – можно уже вот сюда!» И тогда ему уже проще ориентироваться.

Иногда специалисты замечают «незаконное проникновение» в более высокий сегмент объектов более низкого класса. Безусловно, на рынке есть маркетинговая игра, но она имеет свои границы. За счет того, что ты красиво «завернешь» продукт, придумаешь ему хорошее имя, действительно вырастет ликвидность и цена. Но в узких рамках, потому что выбор сегодня широк. Нет клиентов (ну, кроме твоих прямых родственников и близких знакомых), которые приходят и говорят: «Я хочу купить у вас, и только у вас! Расскажите мне!»

Более того, сейчас и географической привязанности-то внутри города у людей нет (мы смотрим по статистике, из каких районов Москвы приезжают покупатели).

Город меняется. Раньше в столице было много промышленных предприятий, и из-за розы ветров строили их, как и во всем мире, на востоке. Сейчас производственные объекты выводятся, восток крайне активно застраивается, и людям, особенно тем, кто переезжает из других регионов в Москву, вообще нет разницы, запад это, юг или восток.

Тем более что в Москве сейчас ситуация складывается, как, условно, 10 лет назад с торговыми центрами в Европе. Мы в Западной Европе смотрим действующие ТЦ и удивляемся, какие там устаревшие эти построенные 100 лет назад здания. А в какой-нибудь Варшаве сейчас все с иголочки, новенькие, современные, хотя страна в разы беднее, чем другие. То же самое происходит и с жильем в Москве. Восток сегодня предлагает проекты очень высокого качества, порой на порядок выше ранее построенных на западе.

Итак, привязки к месту нет, остались привязка к бюджету покупки, к удобству транспортной доступности. И в этом плане Москва реально много сделала: выделенные полосы, развитие метро, открытие железной дороги. Это расширяет людям круг поиска квартиры. Уже не нужно выбирать дом в одном районе с родителями, к ним легко и быстро можно будет в любой момент подбросить на пару часов детей, а самим сходить в кино, например. И вот такие покупатели идут ко мне как к девелоперу и идут еще к десятку моих коллег и конкурентов. А их меньше-то не становится! Только больше! Отчасти и потому, что кризис на рынке коммерческой недвижимости выдавил их на рынок жилья. Из-за этого сейчас бурный рост конкуренции.

Плюс нефть подешевела, рубль упал, реальные доходы людей сократились, объем предложения на рынке жилья увеличился – и конечно, цены не растут так интенсивно, как они росли несколько лет назад.

Сейчас изменилась разница между ценой на старте и в завершении проекта. Она сейчас не превышает 25-35 %. Ты же не можешь просто так повышать цену. Тебя очень сильно ограничивают спрос и темпы продаж. Вот повысились цены чуть быстрее – и сразу количество сделок уменьшается. И ты думаешь: «Надо помедленнее». А количество сделок растет – можно повышать. И в этом смысле каждый проект уникален, потому что он находится в уникальном конкурентном окружении именно в это время, поэтому скорость, с которой можно разумно поднимать цены, определяется рынком для этого конкретного объекта. И, скорее всего, она не повторится для другого. И  средняя цена по рынку тоже не работает.

На рынке появляются новые тренды. Они бывают позитивные, которые потом входят в правила и становятся общим стандартом. Так, например, случилось с отделкой в новостройках.

А бывает, что какая-то мода приходит и уходит. Так сейчас с модой на мелкие квартиры-студии, по 25 и даже 20  метров. Думаю, что спрос на этот продукт ограничен. Это довольно специфическая идея – жить в 25-метровой квартире. Это временное жилье. Как они назывались раньше – квартиры гостиничного типа? Это не жизнь для семьи, скорее, временная история – для одного человека.

Уходит с рынка и такое явление, как частные инвесторы. Когда был очень большой рост стоимости жилья от старта к окончанию, спекуляции были выгодны. Инвесторы есть еще, конечно, и если бы давали какие-то большие дисконты, они бы с удовольствием инвестировали. Но только никто уже больше таких дисконтов не дает. Потому что у застройщиков маржа сократилась.

Вот у нас недавно купили целый блок квартир, чтобы их отделать, меблировать и сдавать в аренду. Кстати, у этого рынка есть огромный потенциал в России. Да, пока это на грани, но обязательно будет выгодно. Никто ведь не знает, как будет развиваться рынок арендного жилья, как он будет меняться. Сейчас на рынке арендного жилья полно дешевых, плохого качества квартир – мне кажется, процентов 80, если не 95. Я говорю о частном секторе. А квартиры хорошего качества, с вменяемым арендодателем, новые, они будут иметь преимущества, конечно. И постепенно будут вытеснять старый фонд.

Далее, к вопросу о том, что привносят на рынок сами застройщики. Сейчас это еще и дворы без машин. Любому человеку понравится, что во дворе нет машин. Вопрос в том, куда их девать, если паркинги на грани убыточности, на них никто не зарабатывает.

Я думаю, скоро стандартом массового жилья станут хорошие вестибюли в подъездах. Когда мы задумывали проект в Марьино, ЖК «Домашний», это была одна из точек, в которую мы решили осознанно инвестировать. Тогда это решение казалось неочевидным… Но мы думали: «Это же Марьино! Там надо все делать хорошо, там живет огромное количество людей! Это хороший, очень красивый район». И мы сделали даже двусветные вестибюли в некоторых домах! И я потом как-то заехал к другу в Москве, а дом у него элитный, всего 10 лет назад сдан. И у него в квартире все супер, классный ремонт, а вот подъезд… Я зашел и подумал тогда: «Как же изменились стандарты качества! Дешевая плитка, унылый свет, теснота… А дом-то реально был дорогой!» И я понимаю, что у людей, которые покупают сейчас новостройки экономкласса, качество жизни в этом смысле будет значительно выше!

Ожидания у людей по архитектуре жилья тоже меняются. Раньше вообще об этом не задумывались – типовое строительство упрощало все: все знали наизусть, какие серии лучше, какие – хуже, где «трешка» 83 квадратных метра и как можно объединить две соседние «однушки»… Были еще дорогие кирпичные дома, редкие монолитные, «сталинки» с потолками по 3,2 метра… А сейчас можно всякое выбрать, любое: и яркое, и хай-тек, и ар-деко! Это стимулирует эстетическое восприятие, вкус покупателей. Они смотрят и думают, нравится им или нет.

А по стоимости монолитные проекты уже давно приблизились к панельным. И дальше все будет зависеть от того, насколько активно смогут управлять себестоимостью монолитчики. Если они найдут способы строить еще дешевле… Они вполне могут вытеснить панель вообще. Просто переоборудование домостроительного комбината – это долгий и дорогой процесс. У монолитчиков все более гибко. Вот один из подрядчиков с нами работает, он постоянно над этим думает. И мы сейчас строим параллельно два дома: один панельный, другой монолитный. Это прямо капиталистическое соревнование по технологии, по скорости, по качеству, и как результат – по стоимости, за что будут голосовать покупатели. Думаю, что обе технологии будут жить, пока не случится какого-то технологического прорыва. Может, придумают материал новый строительный. Но покупатели в основном до таких подробностей не докапываются. Конечно, есть люди любознательные, которые, даже покупая кофемолку и пылесос, исследуют весь рынок, обойдут все магазины. А есть люди, которые просто покупают. То же самое касается квартир.

Изменения еще будут в процессе эксплуатации жилья и вообще роли управляющей компании. Потому что сейчас управляющая компания, особенно в экономклассе, это не более чем техническая эксплуатация, склоки и выбивание денег. Но весь мир движется к услугам, и услуги становятся дешевле из-за их стандартизации, из-за IT-технологий. Присущие сейчас лишь элитному классу решения в качестве и управлении зданиями скоро станут доступны и в недорогом жилье.

Но самые серьезные изменения я ожидал бы увидеть в коммуникациях, в том, как люди общаются со своими соседями. Сейчас никто не общается друг с другом. Это свойство большого города, частой миграции, может быть, не знаю… Но мне кажется, что в этом тоже есть большой потенциал. Например, тут, в нашем офисном кластере, в «Новоспасском», мы что делаем? Здесь 100 000 квадратных метров, и мы предположили, что финансовым директорам или HR-директорам разных компаний было бы интересно и полезно знать друг друга, у них много общего. И это заработало. Мы стали приглашать их и устраивать общие обеды. Для нас-то в этом есть еще и коммерческий смысл – привязать человека к месту, когда твои друзья и знакомые не только внутри твоей компании, а еще и в этом комплексе, это еще один маленький белый камешек, чтобы здесь остаться. Что-то похожее может и должно происходить и в жилье – надо убрать заборы и наладить общение. В некоторых случаях «убрать заборы» – это не метафора.

Любой брокер на презентации нового жилого комплекса говорит: «Так, а где мои заборы? У меня должны быть дворы с заборами, потому что они будут стоить дороже! Без заборов – дешевле. Вам понятно?»

Я не спорю, что нам всем важно чувство безопасности. Чтобы мы могли выпускать детей во двор погулять. Но это же не вопрос безопасности отдельного двора! Это общая безопасность города. В 1970-1980-е годы никаких дворов с огороженной территорией не было, за редчайшим исключением, мы детьми бегали из одного двора в другой, в разных дворах играли, и родители отпускали нас на целый день. И никаких мобильных телефонов, кстати! Потом пришли 1990-е, когда в стране резко повысился уровень криминогенности, и люди начали огораживаться. Я по Зоологической улице гулял недавно и удивлялся – там забор на заборе! Сейчас в городе стало жить намного безопаснее, и тем не менее за закрытую территорию все еще платят больше. Но это временно. Это обязательно изменится.

«Для нас кризис не более чем обстоятельство»

Дмитрий Гордов / генеральный директор компании LANDWERK

Мы на «загородке» уже настолько ко всему приспособлены – разве что в войну будет тяжело… Хотя нет, не будет. Тогда тоже что-нибудь придумаем полезное.





До 2008 года я работал в сфере информационных технологий, не был связан с недвижимостью вообще. Потом решил заниматься чем-то настоящим, на земле. В 2009 году мы объявили о старте продаж в первом поселке. Сейчас занимаемся поселками комфорт– и бизнес-класса, за прошлый год 163 участка продали.

В «элитку» я вряд ли пойду в ближайшее время. Считаю более безопасной, с точки зрения бизнеса, модель работы в массовом сегменте. Здесь, несмотря на все кризисы, спрос всегда есть. Он может припадать, может подрастать, но он есть всегда.

Хотя если вдруг послезавтра выяснится, что у нас резко увеличилось количество миллионеров, наверное, мы готовы будем заняться и «элиткой», проблем нет. Но что-то мне подсказывает, что в ближайшие 3-5 лет такого не случится.

Кризисы

Сколько себя помню, мы все время находимся в кризисе. Ничего страшного в этом нет. Я не понимаю, что такое жить без кризиса. В 2014 году так сложились обстоятельства, что пришлось многое начать сначала, при этом с 2009 года не было периода, когда компания не росла. После рестарта в 2015-м мы выросли в 2,5 раза, в этом году – еще в 1,5.

Эффективность девелоперского бизнеса надо смотреть в периоде. И измеряется она очень просто: деньгами. Не числом проектов или количеством сотрудников, и не тем, какие действия ты предпринимаешь – увеличиваешь количество проектов или «выхлоп» с каждого проекта, – в результате всегда должна быть сумма.

Мы научились адаптироваться ко многим негативным ситуациям.

Есть вещи, на которые мы можем влиять, а есть вещи, на которые мы повлиять не в силах. Например, на ситуацию с падающим спросом мы не можем повлиять. При этом мы можем предложить клиенту систему рассрочки, ипотеку, акции. Правда, если денег нет, то их нет. Точка. Еще пример: мы не можем влиять на поведение конкурентов, потому что они ведут себя так, как считают нужным, и нас не спрашивают. Но! Мы всегда, в любых обстоятельствах, можем менять действия своей собственной команды.

Изменяешься или умираешь. Что необходимо компании, чтобы она могла все время изменяться? Это целый комплекс. Если мы не делаем того, чего от нас требует мир, не соответствуем вызовам времени, то проще всего сказать, что «кризис виноват» или «рынок плохой», «спрос упал». А можно искать, что у себя в делах исправить. Можно валить на «соседний отдел», а можно изменить что-то в работе своего.

Так что во всех смыслах – и теоретических, и евангельских – начинать надо с себя. Когда ищешь у себя, есть шанс, что поправишь.

Сейчас конец 2016 года, и на рынке плохо. Если в море отлив, то как ни греби, все равно унесет. И наоборот, с приливом всегда появляется шанс. Это все равно произойдет, и наша задача – быть как можно ближе к берегу.

Я в свое время слушал классную аудиокнигу – автобиографию Генри Форда. Отличная книга! Лучшая для бизнесмена. Кстати, известная фраза «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет – черный» оттуда. И она сейчас неправильно употребляется, без контекста. Суть была в том, что он считал своей миссией сделать автомобиль доступным и резал затраты где только можно. И почему цвет только черный? Потому что делать разноцвет


убрать рекламу







ные машины дороже.

Была там и другая интересная мысль: «Если вы вынуждены продавать ниже себестоимости, делайте это, не задумываясь. Потому что это ваша плата за ранее принятые неверные решения. Вы это сделаете, получите эти деньги и на базе этого опыта сможете сделать более правильно». Данная мысль великолепно иллюстрирует ситуацию, которая сейчас сложилась на земельном рынке.

Земля дорогая и дешевая

Одна из основных характеристик продукта с учетом того, что мы говорим о недвижимости, это локация. Если ты с локацией не угадал по каким-то показателям, это исправить невозможно.

Я столько ошибок насовершал, что сейчас вижу: если возникают сомнения – проще вообще не лезть. Дороже встанет потом. Раньше, например, подъезжаешь, поляну смотришь, понимаешь, что метров 700 или километр еще дорог надо сделать… Прежде я бы сказал: «Да ладно, фигня!» «Ясногорье» когда запускали, это же вообще был кошмар! «Поляна, дешево, бери – не пожалеешь». Взял. До поляны 9 километров убитой асфальтовой дороги, как после бомбардировки! Ее сейчас отремонтировали целиком.

А как раньше появлялись хобби-проекты? Покупалась земля – глазами. Приехал на поляну, увидел золотую осень – красиво! Рядом берег и водоем, лес по границе… Влюбился и купил. Но я точно знаю, что приезжать лучше летом. Потому что золотой осенью в Подмосковье везде красиво. Если бы приехал летом, то увидел, что в водоеме дно неглубокое, и оно все заросло, пластиковые бутылки плавают и прочий мусор. Надо не глазами, а кошельком «смотреть» площадку: подвести коммуникации, какой подъезд и т.д. И обязательно с прицелом на практическую ценность площадки для потребителя: насколько близко от электрички, как подъехать, сколько ехать (особенно, если по пробкам), чем занять детей… Площадок много красивых, но последние 1,5 километра до поселка едешь по «убитой» дороге, и коммуникации тянуть нужно многокилометровые.

Мы не берем сегмент элитной недвижимости, хотя и там тоже трансформируются потребности в сторону большей прагматики. Понятно, что есть, были и будут существовать богатые люди, которые строят дворцы по 1500 квадратных метров. Это единичные явления. А в сегменте массового спроса остаются обычные ценности: чтобы было легко добраться, чем заняться, лес, вода…

Сейчас, после действий Центрального Банка, связанных с оздоровлением экономики, мелкие и слабые банки постепенно санируются более крупными. Как следствие – в этих банках концентрируются и земельные активы. А что им с этой землей делать? Держать – накладно. Государство всячески намекает: следите за своей землей, а то отберем. Если у вас земля под дачи, значит там должны появиться дачи; если сельхозземли, а на них бурьян растет, – нате вам штраф в 700 000 рублей. Один раз, второй раз, третий раз… А это уже больно. Тем более при пересмотренной кадастровой оценке.

Сейчас рынок сжался, и владельцы массивов земли, расположенных близко к Москве, настроены продавать свои активы по более низким ценам. Потому что с учетом новых налоговых ставок эти земельные активы стремительно превращаются в дорогие пассивы.

У меня есть такой клиент: сидел он на большом земельном банке и вообще о нем не думал – ставка-то налоговая была копеечная. А тут ему за 4 года «прилетел» дополнительный расход на 200 млн рублей. Он его наконец заметил и сейчас в глубокой задумчивости. Решительно настроен. А кому продашь? Ну вот мне можно продать, я сейчас хожу и покупаю землю. Но я-то знаю, сколько сейчас с нее заработаю, и много дать за нее не смогу, и условия будут не очень приятные.

Если раньше бывали покупки земли по $1000-1500 за сотку в 80-90 километрах от Москвы, то сейчас на оптовом рынке можно найти участки в 30-40 километрах и по 15 000-20 000 рублей за сотку. То есть при нынешнем курсе рубля к доллару в 3-5 раз дешевле того, что было.

Возможности

В России до кризиса всегда девелоперская маржа была очень высокой. Это были жирные годы. И они вряд ли повторятся. Для нас это даже хорошо. Ведь кризис не только у нас.

Сейчас себестоимость при девелопменте загородных поселков у меня та же, может, даже чуть выше, зато стоимость самой земли ощутимо ниже.

Постепенно к владельцам приходит осознание, что земля для них обременительна и ее невозможно продать по высокой цене. А осваивать ее надо. Владение землей не означает наличие денег. И поскольку навыков и компетенции в загородном девелопменте у них тем более нет, они обращаются к профессионалам. Мы производим правильную «упаковку» их актива в востребованный на рынке продукт, и если это нам выгодно, инвестируем собственные средства.

Благодаря ситуации мы развиваем направление fee-девелопмента. Мы умеем продвигать, продавать, знаем, что нужно рынку. И уже собрали почти все шишки. Игроков на рынке, которые занимаются этим профессионально, стало де-факто меньше. Крупняк разбежался, а новое поколение, например, такие как мы, еще не выросло.

Хорошо забытое старое

Кризисы заставляют активно думать, смотреть по сторонам. Иногда, осматриваясь, ты замечаешь тихо лежащий в углу, забытый формат, который в связи с изменением спроса может неожиданно хорошо «выстрелить». Такое новое из хорошо забытого старого.

Возьмем для примера 2008 год. Что появилось тогда? Участки без подряда. Прежде были единичные случаи продажи свободной земли, в подавляющем большинстве случаев к ней прилагался обязательный подряд на строительство дома. А в итоге этот сегмент – участки без подряда – развился по масштабам и занял по сути весь рынок кризисных лет.

Давайте посмотрим, что происходит сейчас. Возвращается на рынок забытый всеми продукт советского прошлого – участки по 6 соток. Мы думали, что это уже совсем за гранью – возвращение к садовым товариществам. Но ничего подобного! Это снижение среднего чека. Люди постепенно понимают, что участки по 25-40 соток – это не только большой налог на землю, но и большой труд – освоить такую площадь, даже если это просто газон. Кстати, хороший газон весьма дорог в содержании. Большинство людей уже осознали, что они хотят делать за городом, как проводить время. У очень многих появился реальный опыт – у друзей, у родителей.

Есть у нас проекты, где мы прямо «по ходу пьесы» перенарезали участки на более мелкие. В этом смысле нам повезло, что у нас не квартиры, которые если построил, уже оперативно не перенарежешь.

И вот так – каждый день. Все ищешь новые возможности. Мы на «загородке» уже настолько ко всему приспособлены – разве что в войну будет тяжело… Хотя нет, не будет. Тогда тоже что-нибудь придумаем полезное.

Продавать сервис

Сейчас на рынке «загородки» практически не может быть таких преимуществ у проектов, которые невозможно было бы повторить, скопировать конкурентам. Разве что вы клад найдете на участке! А так, земля – она и есть земля. Инновационных изменений за последние 2000 лет не претерпела. Кстати, тот же Генри Форд сказал, что каждая минута, потраченная на конкурента, является выкинутой для своего бизнеса. Поэтому я считаю, что наша компания, раз уж специализируется на «загородке», должна быть в первую очередь сервисной. То есть не продавать землю, а оказывать услугу по организации для человека загородной жизни.

Мы продаем участки без подряда, но весь набор услуг, который нужен человеку, у нас присутствует. Нужно что-то прокопать, подсоединить, починить, дом построить, ландшафт сделать и так далее? Мы это все предлагаем. И не бросаем его потом. А опять-таки предлагаем какие-то полезные опции. Например, находим локальных поставщиков деревенских продуктов: мясо, молоко, яйца. Организуем их провоз и продажу в поселках. В проектах, где люди уже активно живут, делаем детскую анимацию. Для нас этот сервис не маржинален, с ним больше заморочек, но это все завязано на долгосрочную перспективу, чтобы создать правильное восприятие.

Сейчас в нашем портфеле 9 проектов. Для операционной эффективности нам нужно 25. В этом году мы начали процедуру сертификации поясов системы управления. Не для того, чтобы куда-то шильдик повесить, а для того, чтобы любая западная контора, имеющая с нами дело, прекрасно понимала, кто мы и чего от нас можно ожидать. А в «загородке», повторюсь, профессионалов очень мало.

Но вообще, конечно, хочется пожить без кризиса. Потому что одно дело – борьба и подстройка именно под требования заказчика, а другое дело – масштабирование. Мне товарищ один сказал: разница большая – делать пиццу или пиццерию. Если рынок растущий, выстроить структуру, которая перемалывает большие объемы, это тоже целая история. А ведь хочется сделать в «загороде» наикрутейшую сервисную компанию, которая работает по современным принципам управления.

Маркетинг

Как девелопер я не буду предлагать ничего инновационного в маркетинге и продвижении. Я буду использовать то, что работает.

10 лет назад работала «наружка». Она еще работает, но уже слабо. Прежнего эффекта от нее нет. И вопрос даже не в том, что щиты стали хуже, а просто люди стали по-другому искать недвижимость. Раньше человек выезжает на трассу, едет и смотрит. И сейчас это происходит, просто доля таких людей очень сильно сократилась. Народ пошел в Интернет. Интернет многолик. Понятно, что вещи, связанные с маркетингом, будут сейчас там активно развиваться. Насколько и как это изменит механизмы поиска людьми информации, пока сказать сложно.

Вообще, любая новая идея, даже дикая, достойна попытки воплощения. Мы сделали мобильное приложение, а потом мне задали вопрос, насколько это экономически эффективно. Я даже не считал! Оно стоит – условно – 10 000 рублей в месяц, и надеюсь, что мы один-два дома продадим потом когда-нибудь, и оно отобьется на следующие лет 30. И это касается всех областей. До этого, года 3-4 назад, у нас был опыт сотрудничества с сервисами скидочных купонов, они тогда были очень на слуху, и мы этим тоже воспользовались. В тот момент это дало результат. А потом очень быстро популярность купонаторов упала. Потому что они не следили за качеством того, что представляют.

Понятно, что мы сейчас пытаемся по чуть-чуть пробовать какие-то дополнительные вещи. Пытаемся создавать видео, динамичный контент. Но это все мелочи. Глобальной замены поисковикам я пока не вижу.

Брать и делать

Ольга Дмитриева / генеральный директор компании Coalco Development

Надо делать так, чтобы не было за это стыдно.





В следующем году вступают в силу изменения в 214-й федеральный закон, регулирующий взаимоотношения застройщиков и покупателей квартир, вступающих в долевое строительство. Нововведения направлены на ужесточение контроля деятельности строительных компаний и защиту прав дольщиков.

Это очень правильные и своевременные изменения, но главное здесь – не переборщить. Важно, чтобы органы государственного контроля в области долевого строительства, осуществляющие мониторинг строительного комплекса, лучше следили за исполнением закона и принимали меры в случае его неисполнения. Когда у застройщика появляются серьезные проблемы, связанные с нарушениями сроков ввода нескольких проектов, ему не стоит выдавать разрешение на новое строительство.

Основное изменение в законе, которое может положительно повлиять не только на количественные, но и на качественные параметры рынка жилой недвижимости, – это требования к уставному капиталу застройщика. Теперь он должен пропорционально соответствовать объемам возводимого жилья. Это самое серьезное изменение для застройщиков.

Второе серьезное нововведение – это создание Федерального компенсационного фонда долевого строительства, который выступит гарантом достройки любого проблемного объекта. Эта мера послужит серьезной защитой интересов людей и повысит инвестиционную привлекательность жилищного строительства.

Принимая новые ужесточающие поправки к действующим законам в сфере строительства, главное – не переступить грань. Нельзя обязывать застройщиков продавать только построенные проекты, это невыгодно не только девелоперу, но и потенциальному покупателю. Это ограничение увеличит себестоимость строительства и неминуемо отразится на стоимости квартир.

Я как застройщик очень хорошо это понимаю. Если я буду строить новый объект, не предоставляя возможности покупателю выступить в роли соинвестора, желающего приобрести квартиру по стартовым ценам, бюджет покупки уже готовой квартиры для него будет гораздо выше. Это негативно скажется на спросе, темпах продаж и на эффективности всего проекта в целом. Эту экономику должны понимать и законодатели, и все контролирующие органы.

Сейчас такого понимания нет, но ситуация меняется. Например, недавно мы получили одобрение губернатора Московской области Андрея Юрьевича Воробьева на проект планировки территории микрорайона «Южный» в новых нормативах с серьезным увеличением социальных нагрузок. Мы, как застройщик и как владелец земли, предоставив все данные по микрорайону, все экономические расчеты эффективности проекта, были приятно удивлены тем, как обстоятельно математику проверяли в Минстрое. Параметры доходности очень удивили проверяющую сторону. И на вопрос «А зачем тогда?» я ответила: «Коллеги, половина микрорайона уже построена, коммуникации подведены, тысячи семей уже там живут. Им нужны новые дороги, школы, детские сады и поликлиники». И, несмотря на невысокую доходность проекта, мои морально-этические принципы не позволяют отказаться от дальнейшей реализации проекта. Я просто обязана создать для жителей микрорайона комфортную среду проживания. Даже если в результате комплексного освоения данной территории получится минимальная доходность.

Мы понимаем, что любой проект имеет не только финансовую, но и имиджевую, и репутационную составляющие, от которых также зависит будущее компании. Мне всегда акционер компании, Василий Анисимов, повторяет: «Надо делать так, чтобы не было за это стыдно».

РЕЙТИНГИ ЗАСТРОЙЩИКОВ

Независимый рейтинг компаний-застройщиков совершенно необходим нашей отрасли, и тем более нашим инвесторам – физическим лицам. Это позволит покупателям, которые не обязаны разбираться в девелопменте, быстро и просто принять решение о выборе проекта и застройщика. Это позволит соинвестору сделать осознанный выбор. Сейчас, к сожалению, составление объективного рейтинга игроков рынка очень затруднено из-за того, что большинство компаний непрозрачны и не предоставляют публичной отчетности. Информация, на основании которой формируется рейтинг, обязательно должна быть публичной и утвержденной на законодательном уровне.

ПАРТНЕРСТВО

У нас 2,5 млн квадратных метров построенных объектов и 4 млн квадратных метров находится в той или иной стадии проектирования и строительства. Большинство своих проектов мы реализуем в партнерстве. И могу сказать, что выбор правильного партнера – это главная составляющая успеха.

Опыт реализации всех наших проектов – этому подтверждение. Например, МФК «Белая площадь», один из наших знаковых проектов, – результат плодотворного сотрудничества с компанией AIG/Lincoln.

Безусловно, американцы – одни из лучших девелоперов и управляющих строительством в мире. Сотрудничество с ними сделало возможным привлечение в строительство дешевого европейского валютного кредита. Поэтому, несмотря на объективные сложности строительства объекта в центре Москвы, проект реализован с точным соблюдением сроков и технико-экономических параметров. Партнерство состоялось. Новый квартал у метро «Белорусская», образованный в результате строительства новых бизнес-центров «Белые сады» и «Белая площадь», стал визитной карточкой Москвы.

Сейчас мы работаем с компанией LSR, это был первый инвестор, который пришел в наш проект «Большое Домодедово» в 2009 году. Мы предоставили земельный участок под строительство, обеспечили проект инженерными сетями, а LSR построила жилые кварталы. Руководил тогда этим подразделением Валерий Забелин, и мы с  ним, стоя в чистом поле, с картой в руках пытались определить, где будут расположены детские сады, школы, а  где – жилые дома, как жители будут выезжать на трассу М4 «Дон» и какие транспортные развязки для этого необходимы. Смотрим друг на друга и говорим: «Мы с тобой сошли с ума». А в этом году LSR уже достраивает 330 000 квадратных метров со всеми социальными объектами.

В настоящее время мы реализуем грандиозный план развития 400-гектарного промышленного кластера «Центральный промышленный парк» на 10 000 рабочих мест в городском округе Домодедово. Создается кластер, общероссийский по масштабу и значимости. Якорным резидентом промышленного парка является новый проект «Центральный сухой порт». Это транспортно-логистический центр, который развивается в рамках совместного предприятия с крупнейшим государственным оператором транспортной инфраструктуры Казахстана. «Центральный сухой порт» – новый масштабный проект, направленный на развитие Нового Шелкового пути, связывающего Восточную Азию, Казахстан, Россию и Европу.

Уже в 2024 году здесь будет обрабатываться 400 000 20-футовых контейнеров. Проект решает важные задачи – создает новые рабочие места для жителей Подмосковья, увеличивает доходную часть бюджета области, помогает решению проблемы маятниковой трудовой миграции в городском округе Домодедово, предоставляя жителям рабочие места поблизости от дома, облегчает нагрузку на автодороги.

КОМАНДА

У нас очень диверсифицированный бизнес: комплексное освоение территорий, строительство объектов жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, развитие действующих сельхозпредприятий, промышленные объекты и земельный банк площадью 15 000 гектаров. При этом в управляющей компании Coalco Development работает не более 150 человек.

Зато это команда единомышленников. Это очень ответственные и талантливые люди. Моя задача – обозначить цель, которую нужно достичь отдельному подразделению или всей команде, а дальше наступает момент удивления креативностью сотрудников, их упорством и целеустремленностью. Мне как руководителю нужно следить, чтобы каждодневная работа не превращалась в конвейер. Если теряется интерес к работе, она не доставляет радости. Люблю сотрудников, которые быстро загораются идеей и получают удовольствие от процесса и достигнутого результата.

У меня очень молодая команда. И я с самого начала стараюсь прививать им чувство ответственности за свою работу. Любой проект, любой замысел требует очень тщательной подготовки, проверки, вычислений и расчетов, оценки рисков. Но если решение уже принято, то нужно брать и делать. И нести ответственность за свои решения. Мой рецепт успешной команды основан на дозированном сочетании профессионализма сотрудников, коллегиальности и творческого подхода к решению всех задач.

Города с атмосферой и душой

Александр Долгин / Владелец Urban Group

Я остерегусь употреблять столь личностно окрашенный термин, как «уродство», но, мягко говоря, многие новостройки не близки мне эстетически.





Я вошел в девелопмент из металлургии. Это высокоорганизованный бизнес, хорошо управляемый, но как рынок он был маловат. Я искал больших рынков, безграничных по своему объему, по объему поглощения и спроса. И я искал товар, который улетает, как горячие пирожки, за которым люди вставали бы в очередь, настолько он им нужен.

Возможности

Как начинающий девелопер я застал в середине «нулевых» годов строительно-девелоперскую индустрию московского региона в довольно разобранном состоянии. Массовый сегмент этой индустрии, тот, в котором строят миллионами метров, жил в индустриальной советской логике, совершенно без интереса к тому, чего хотелось на самом деле людям, и производил только то, что умел производить. В то время как продвинутые мировые индустрии во главу угла ставят спрос и выявление реальных потребностей клиентов.

Заметив эту несуразицу, я интерпретировал ее как рыночную возможность: значит, на рынке жилья правильно сделать то, что сделано, к примеру, на рынке автомобилей, то есть детализированный продукт, персонализированный по имущественным возможностям потребителя, по его вкусу, по его мировоззренческим позициям и прочим существенным характеристикам.

Я не очень видел себя в медленных и редких продажах элитной недвижимости. Мы планировали работать с массовым жильем, в сегменте, где покупателя можно охарактеризовать как «обычного хорошо работающего человека» со средним доходом от 50 000 до 150 000 рублей в месяц. Соответственно, мы должны работать в определенном ценнике. Мы его, безусловно, не рисуем сами, мы делаем экономические прикидки, ориентируемся на объективные метрики спроса.

Изначально в наших действиях три логики: строим доступное (экономическая логика), красивое (эстетика) жилье и полную социальную инфраструктуру, предполагающую комфортную жизнь сообщества горожан. И главный вызов в этом бизнесе заключается в том, чтобы это великолепие, кастомизацию и эстетику вписать в доступный бюджет. Это сложно, и ответ лежит в плоскости качества управления.

Отрасль в ее вчерашних габаритах сформировалась в пограничные вокруг миллениума годы на фоне резко восходящего тренда цен, когда девелоперу не нужно было думать об эффективности, следовало просто оседлать ценовой тренд – и все. Поэтому индустрия в известном смысле стала жертвой так называемого ресурсного проклятия, то есть незаслуженных, незаработанных благ, падающих, как манна небесная, на игроков, отвыкающих в результате напрягаться и учиться. Поэтому так тяжело был пережит кризис 2008 года, поэтому не вполне оправилась она до 2013 года. Мы застали отрасль уже в «подсушенном» состоянии, когда не было никаких трендов, кроме как на понижение. И это сослужило нам своего рода северо-европейскую службу, заставило с первых шагов иметь дело с честным суровым рынком, не делающим подачек.

Через 10 лет наше кредо обрело отточенную, отлитую в ясных терминах и словах форму. И звучит это в одном из вариантов так: мы создаем города с атмосферой и душой.

Душа

У любого города есть атмосфера. Она может быть унылой, скучной или, напротив, позитивной и продвинутой. Что такое «хорошая атмосфера города»? На чем она строится, из чего складывается? Есть ответ на простом человеческом языке и на языке строительства и архитектуры. Человеческий ответ: город обладает характером, душой и атмосферой, если он способен отвечать широкому спектру запросов со стороны горожан и гостей. Запросов на настроение, эстетику, виды отдыха, развлечения, деятельность, коммуникации, добрососедство и так далее. И в хорошем, развитом городе есть место и для культурного, и для социального пульса, для образования и работы. То есть город должен быть разносторонне развит, так же, как и человек. Есть у этой задачи и градостроительный ключ – город должен быть определенным образом устроен в камне, металле, в материальных компонентах.

Я сомневаюсь в том, может ли в принципе получиться что-то красивое из панели просто в силу фундаментально дефектных декоративных свойств панельного домостроения. Ты не можешь сделать дорогой женский аксессуар, если используешь дешевую фурнитуру. По определению не можешь, потому что качество материала играет знаковую и символичную роль. Я уж не говорю о поведении таких материалов во времени. В окно посмотрите – как некрасиво старятся эти дома!

Градостроительное кредо города с душой и характером – это его сложность и разнообразие во всех градостроительных элементах. Отличительный признак – наличие отдельных разнящихся друг от друга районов. Да, это требует проектов соответствующего масштаба. Мы и не планировали заниматься точечной застройкой. Это совершенно иная работа и задачи иного порядка.

Душа и характер городов начинаются с разнообразия квартир, с планировок, метража, дополнительных опций. Затем в работу по созданию сложности и разнообразия включается то, что находится за пределами квартиры, но еще в пределах дома: общественные холлы, подъезды, лестницы, фасады домов, по которым их можно отличить и не перепутать, если ехать в гости. Далее – внутридомовое и придомовое пространство. Затем – кварталы и то, что находится за их пределами: улицы, проспекты, скверы, тупики, набережные, переулки, площади…

Из кварталов складываются районы. В обычных девелоперских проектах нет районов, есть сумма кварталов. А район – это некоторая единица города со своим социальным, интеллектуальным и эстетическим профилем. Попадая из района в район, ты должен это чувствовать. За районами следует собственно город, а за городом – периферия и интерфейс с окружающей природой. И вот из всей этой комбинаторики, использующей сотни элементов, складывается ощущение жизни.

Стартовав 10 лет назад с лаконичной идеей «экономика – эстетика – социум», мы с удовольствием наблюдаем, как вся индустрия повернулась в этом направлении. Уже нет девелопера, который бы не делал, или не стремился это делать, или не думал о том, как бы ему это сделать, или не вздыхал по поводу, что он не может это сделать.

Вот это и есть социальный тренд в градостроении, к которому мы причастны. Конечно, у этого тренда есть определенные проблемы. Главная в том, что индустрия десятилетиями не воспитывала своего потребителя, не предоставляла ему право выбора, у него и не сформировалась компетенция выбирать.

Выбор

Поразительным образом наши люди имеют куда более низкую компетенцию в области недвижимости, нежели в автомобилях, в еде, путешествиях и одежде. Выражается это в том, что человек до сих пор живет в Городе, потребляет Город, Среду, а покупает и платит за квартиру. Он покупает маленькую коробочку и в этот момент не дает себе особого права или труда подумать, что как минимум половина ценности – за  пределами этой коробочки: подъезд, в который он входит, улица, на которой он живет, двор, в котором бегают его дети.

У хорошего города, с хорошей иерархией городских элементов есть свойство очень тонко благоустраивать переход из уютного гнездышка, из приватности «внутри» в холодное «вне». В массовом жилье, особенно в старых домах, ты прямо за своей дверью утыкаешься всеми органами чувств в эту холодную наружность. Поэтому ты поднимаешь воротник, стараясь не смотреть и не дышать, быстро пробегаешь на улицу. Там еще хуже: еще грязнее, неудобнее. Человек – адаптивное существо, он с этим мирится, но каждый раз, когда он приходит или уходит, ему нужно преодолеть эту пограничную территорию, эту не нейтральную, а негативную полосу. Это совершенно необязательное испытание для человека, наоборот, это может и должно быть источником благородного удовольствия, и достигается это качественным, «умным» подъездом, «серой» зоной, двором.

Как ни крути, вот это разнообразие, эстетика, сложные фасады, индивидуальные планировки – все это стоит денег. Я оцениваю эти дополнительные вложения грубо в $200 на метр – 15-20 % инвестиционной себестоимости. А приращение ценности (это очень важный факт!) при этом кратное. И работает потом на жизнь поколений, на настроение, на качество жизни, на качество времени. Причем это тот редкий случай, когда покупатели с невысокими доходами выигрывают больше, чем богатые, потому что они платят за меньшие метры, а пользуются всеми благами коллективной инфраструктуры.

Сейчас потребительской аудитории продемонстрировано хорошее, теперь она должна расти на этом. Наши люди очень быстро растут, от малиновых пиджаков начала 1990-х до суперлакшери и гламура они прошли буквально за какие-то 5-10 лет, и все в мире это заметили. Но очевидно, что в этом направлении предстоит предпринять большие усилия.

Нам нужно сказать людям, что новые дома лучше, чем старые, что высокие потолки лучше, чем низкие, что большие окна лучше, чем маленькие, если ты не живешь в пустыне Сахара, что свой вход в квартиру или выход на собственную террасу, будь то на 1-м этаже или 7-м, это очень клево и круто. Когда мы начинаем говорить про окно в ванной комнате, мы вообще въезжаем в глубокую-глубокую культурологию. Задумайтесь, ведь в российской культуре у женщины никогда нет своей комнаты. Даже если в принципе свободная комната в квартире есть, обычно это кабинет мужчины. Куда женщине деться? Где ее угол в доме? Исключительно на кухне? И мы для нее сделали свой мирок – ванную увеличенных размеров с окном, которая претендует на роль субститута женского эго, самоуважения. Феминистки должны меня любить за это. Как вы считаете?

Развитие

К вопросу «А что же нам надо делать с тем, что построено за последние 50 лет?» я отношусь философски. Это вопрос политиков и правительства. Найдется рыночное решение или социально-рыночное. Ни через 10, ни через 20 лет еще не наступит тот роковой критический момент, когда старопостроенный город в одночасье рухнет. Будет вестись постепенная перестройка города и плавная перестройка управления жильем. Богатые сумеют создать кондоминиумы и возьмут свои дома на свои поруки. Бедные получат этот сервис от государства, как они его и раньше получали. Все эти процессы будут идти в силовом поле демографии, программы рабочих мест, переселения за город, пенсионной программы. Фактически Urban Group подготавливает почву для этих решений. То есть мы готовим квартирный фонд для того, чтобы человек мог с легкой душой переселиться в элитный район Подмосковья с точно такой же транспортной доступностью, с суперэкологией, лесом.

Город – это сложный организм, по отношению к которому модальность слова «надо» неприменима. Такие вопросы не может решить человек, их решают социальная и рыночная мотивации. И здесь масса тонких моментов, о которых мы с вами можем догадываться, но решить которые мы не сила


убрать рекламу







х.

Кто сказал, например, что лучше жить плотно в низеньких домах в поле или просторно в высотных башнях, которые стоят посередине парка? К слову, я не строю башни, у меня нет личной заинтересованности в трактовке этого момента. Более того, я их сам не особенно люблю, потому что подсчитал как-то, сколько времени люди тратят в лифте на перемещение выше 15-20-30-го этажа. Я уж молчу о том, что в высотках часто не открываются окна.

Плотность расселения людей можно регулировать рыночными методами, создавая рыночные мотивации. А можно запретить человеку хотеть жить в Москве, ближе к работе? Нет. Но можно создать другие мотивационные центры, и тогда он захочет жить по-другому. В мире это и происходит, в какой-то момент люди перехотели жить в центре, потому что там появилось много туристов. Нам бы еще до этого дорасти, до туристов. И кстати, плотность в тех городах, которые нам с вами как туристам в Европе или Азии нравятся, в 3-4 раза выше, чем лимитируют российские нормы. Поэтому и «не в плотности дело», а чаще всего в стилистике. Одно дело – стилистика старого города. Другое – жесткий модернизм, регулярная структура.

Не стану употреблять столь личностно окрашенный термин, как «уродство», но, мягко говоря, мне многие новостройки эстетически не близки. И есть не эстетические и вкусовые, а вполне рациональные аргументы, позволяющие сказать, почему это плохо.

В «хрущевках» 1970-х, в которых многие из нас жили, было очень по-домашнему, было клево! Во-первых, потому что тогдашние «хрущевки» были шагом вперед и наверх относительно бытовавшего стандарта. Буханка ржаного хлеба когда-то тоже казалась верхом питательного благополучия… Необходимость – это слово, которое на нашем с вами веку сильно дрейфует. Телега как предмет первой необходимости, автомобиль как предмет первой необходимости, ксеноновые фары у этого предмета, панорамное звездное небо, тач-панели…

И во-вторых, в тогдашних «хрущевках» жил другой социум. Это были часто молодые специалисты, которые приехали на новые стройки, все одного возраста, инженеры, для них это было переселение из коммуналок, подъем, прогресс, радость. Дома были насыщены соседскими отношениями. А сегодняшние «хрущевки» – это шаг сильно вниз относительно стандарта. Но развитие общества заключается в том, чтобы осваивать новые уровни сложности, поскольку если общество локализовано на очень простом, на том, что создали предки, то оно деградирует. Нет вызовов, нет задач, нет дела. Отсутствие дела – это главная проблема современности, исчезновение труда и морали, основанной на труде. И это – потрясающая ценность России. В сравнении с цивилизованным миром у нас огромный объем несделанных дел. У них-то они кончились, а у нас только начинаются.

«Маркетинг – не магия»

Александр Дубовенко / совладелец компании GOOD WOOD

Это наука, которую в учебнике сложно зафиксировать.





В нашем бизнесе мы рассматриваем продажи как цепочку событий. Если очень грубо, то это получение в офис звонков заинтересованных клиентов и доведение клиентов до сделки.

Для начала давайте я поясню, кого мы считаем потенциальными клиентами. Это те, кто поговорил с менеджером, и менеджер не закрыл сразу в CRM этот контакт. А закрывает он в случае, если видит, что клиент не готов к покупке или у него, например, очень маленький, явно не наш бюджет. Если менеджер понимает, что клиент готов к рассмотрению вариантов, готов узнать подробности, запрашивает расчет проекта, – этот клиент считается потенциальным.

Таких клиентов маркетолог должен привлечь в компанию в минимальной норме 60 человек в неделю. Чтобы из них мы получили свои пять сделок в неделю. Он рисует график по неделям, который висит у него на стене. Прошла неделя и клиентов больше, чем 60, – он рисует зеленый отрезок вверх от базовой оси, меньше 60 – красный отрезок вниз. И сразу видно, молодец он или нет.

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ЗАКАЗЧИКОВ

Анализируя источники, по которым к нам приходят заказчики, мы убедились, что на самом деле не имеем возможности точно установить, откуда именно клиент о нас узнал. А сам он может об этом и не помнить.

Размещаем рекламу в журнале, например, а прямых обращений (звонков) от нее нет. Делается вывод: журналы не работают. А как ты понял, что журналы не работают? Может быть, ты фигню какую-то написал или у тебя макет неудачный. Ведь если человек что-то прочел, увидел, в голове у него есть общие минимальные знания. Как человек принимает решение? Журнал посеял зернышко, а потом он видит твой баннер в Интернете – и звонит. Рассчитать это невозможно. Если реклама в канале не сработала, не значит, что канал не работает. Ты дал рекламу в журнал за 25 рублей, а в Интернет – за 1 млн. Интернет сработал. Если бы ты потратил миллион на журнал, может, он бы тоже сработал? Не надо сравнивать несопоставимые вещи. Нужно пробовать разные каналы. В том же Интернете сейчас сотни вариантов продвижения. Вычленить эффективность каждого отдельного канала очень сложно.

Поэтому мы приняли упрощенное правило, по которому делим источники прихода клиентов на три вида: первый – реклама (любая), второй – сарафанное радио (через знакомых) и третий – с вводных услуг. Про последний источник чуть позже расскажу, а пока давайте разберемся с сарафанным радио.

У нас сейчас по нему приходят 50 % клиентов. Многие компании уделяют этому процессу недостаточно внимания и не вполне понимают, сколько к ним клиентов приходит через этот канал. Посмотрим на него с точки зрения денег. Например, у нас в GOOD WOOD рекламный бюджет – 10 млн рублей в месяц. Если 50 % клиентов приходят именно по рекламе, то именно на них, получается, мы и тратим весь бюджет. Те, которые пришли по сарафанному радио, стоят нам ноль рублей.

Давайте теперь измерим то же самое с точки зрения усилий, которые мы тратим на привлечение клиентов. Сколько человек в компании работает на привлечение по сарафанному радио? Ноль. Следовательно, игнорировать важность сарафанного радио – глупость колоссальная. Тем более что те клиенты, которые приходят по совету знакомых, имеют и качественные отличия: они быстрее принимают решения, не торгуются, не угрожают и не шантажируют, что «таких, как вы, тут 10 компаний». Следовательно, меньше нагрузка на менеджера. Такой клиент нам нравится. Он более прибыльный. И раз уж эти клиенты особо нам ценны, может, перераспределить бюджет? Поделить поровну? 5 млн – в рекламу, 5 млн – в сарафанное радио? А можно ли вызвать поток хороших рекомендаций и отзывов только за счет материального стимулирования?

Эффект сарафанного радио образуется, если продукт хвалит сам себя. Логично предположить, что надо вкладывать в улучшение самого продукта.

Давайте глубже разбираться. Всегда ли качественный продукт приводит к положительному эффекту сарафанного радио? И некачественный – к отрицательному? Не всегда. Раскрываю ноу-хау. Я не боюсь это делать, потому что в успехе знание об инструменте составляет всего 5 %, остальные 95 % – это желание, воля и умение его правильно применить. Итак, задача маркетолога – работать и в зоне формирования положительного ответа даже на продукт с некоторым дефектом. Мы поняли, что иногда качественный продукт, который клиент получает без труда и легко, для него оборачивается не настолько сильными впечатлениями, как если мы чуть-чуть «накосячим», а потом извинимся и все поправим. Во втором случае мы сделаем клиента даже более счастливым, чем если бы мы не «накосячили» вообще. Что удивительно, это правда.

Это приводит к сознательной политике по добровольному и бесплатному для клиента устранению нами любых мелких ошибок и проблем. Например, классический кейс – разбилось в доме окно. Цена вопроса – 3000-5000 рублей на замену стеклопакета плюс транспорт и работа. Цена дома – несколько миллионов. Мы можем разбираться в причинах (кто разбил, когда и почему), а можем просто быстро и без вопросов заменить. Мы принимаем решение, что для нашего сарафанного радио это выгоднее. И после выполнения работ и закрытия рекламации заказчик получает небольшой подарок – шампанское или чай. Это и есть наше вложение в сарафанное радио. Не сложно, правда? Я уверен, что это действие нам помогает в умножении числа бесплатных и выгодных потенциальных заказчиков.

Той же цели служат и наши массовые мероприятия, которые мы организуем несколько раз в год: детские праздники, театральные премьеры, консерватория. Я получаю много отзывов, оказывается, я меценат, который несет культуру в массы. Но на самом деле я занимаюсь сарафанным радио.

Еще одна хитрость. Если мы придумаем классное мероприятие, то наверняка просто не сможем его провести: и финансово, и фактически всех принять. Если я выкуплю все билеты на финал Чемпионата мира в 2018 году, и он будет проходить еще и в субботу, то придут абсолютно все приглашенные нами люди. А база-то у нас большая. Поэтому надо правильно придумать, что ограничит аудиторию, сохранив при этом сам повод позвонить клиентам и напомнить о себе. Это тоже маркетинг, технология.

Вводные услуги

Возвращаясь к третьему (помимо сарафанного радио и рекламы) источнику трафика клиентов – вводным услугам: говорим «спасибо» за наводку одном известному сайентологу. Подсмотрели у него интересную вещь. Кстати, мы говорим сейчас не о наследовании идеологии, а исключительно об инструментах и навыках, равно как многие ораторскому мастерству учатся на примере речей Адольфа Гитлера, а экономике – на трудах Карла Маркса.

Вводные услуги применяются в любом бизнесе. Допустим, у тебя сложный, дорогой продукт. Продать его тяжело. Пример нашего бизнеса со строительством домов, кстати, вполне подходит. На рынке привлечения клиентов со сформированным желанием купить/построить дом и готовым бюджетом жесточайшая борьба. Все налетают на него, перебивая и расталкивая друг друга бюджетами.

А мы, например, берем и вводим услугу, дешевую и для нас, и для клиента. Создаем юридическую компанию, которая помогает за очень символические деньги, а то и вовсе бесплатно, оформить земельный участок в собственность. Мы общаемся и потом спрашиваем: что будете строить? Он по факту пока клиентом не является. Мы ловим его до момента, когда он пошел на рынок дом выбирать. Если это запустить как отдельный бизнес, дешевый, но с большим оборотом, с маленькой маржой или даже с отрицательной, то можно получать дополнительный поток лидов. Клиенты, которые уже имеют положительный опыт общения с вами, наверняка благожелательно будут рассматривать и другие ваши продукты.

Реклама

11 лет назад мы размещали объявления о клееном брусе в журнале «Стройка», который выходил раз в  неделю и распространялся на строительных рынках. По нему шли звонки. Потом мы нашли такую технологию, как «Яндекс.Директ». Первые на нашем рынке, кстати, начали использовать – и сразу встали на первые места в продвижении. За копейки. Наш бюджет в первые 6 или 7 лет в «Директе» составлял около $1000. Не в день и не в месяц, а в год! Для сравнения: в 2014 году – $1 млн. Такая динамика. Сейчас мы уже не можем с бюджетами «Яндекс.Директа» работать. Все меняется.

Сейчас рекламные площадки, особенно в Интернете, значительно усложнились, и маркетологам сложно ориентироваться в том, надо ли и как правильно использовать возникающие технологические новинки. Раньше Facebook не продавал, например. Теперь – пожалуйста. Как только Google купил YouTube, там сразу заработала реклама. Ретаргетинг стал удобным инструментом: того, кто случайно зашел к нам на сайт, мы потом «догоняем». Это просто теперь, так как все через аккаунты связано, откуда бы ты ни зашел – с работы, из дома, с телефона или ноутбука. Есть одно «но» – возможность лично внедрить что-то и долго-долго это в одиночку эксплуатировать уменьшается. Как только кто-то начинает использовать новый публичный digital-инструмент, за ним моментально подтягиваются конкуренты, и цена инструмента моментально вырастает. Хотя все на рынке находится в равновесии: Интернет повышает ставки, а на телеэфир они снижаются. С этой точки зрения сейчас оффлайн-действия могут быть даже предпочтительнее онлайн-продвижения. В оффлайне ты – царь и бог. Потому что там успех только на 10 % от самой идеи зависит, на 90 % – от конкретики ее воплощения.

Мы пробуем различные варианты оффлайн-продвижения: журналы, проекты, главный из которых – наш GOOD WOOD PLAZA. Он помогает, например, увеличивать конверсию в сделки. Приводишь клиента, который сомневается, надежно, безопасно ли дерево как материал. Показываешь большое офисное здание из дерева. Вопросов у клиента больше не остается.

Доверие

Часто для продвижения, в том же Интернете, например, привлекают внешних исполнителей. И так же, как и для своих маркетологов, ставят KPI по звонкам. И вот тут очень важно понимать, что это должна быть честная игра. Она может быть такой только в одном случае – если ваш партнер/подрядчик заинтересован в долгосрочной работе. Надо сразу сказать: мы понимаем, что ты можешь нас обмануть. В GOOD WOOD сейчас звонок обходится в 15 тыс. рублей. Это дорого. Мы готовы покупать звонки, но если в долгосрочной перспективе мы увидим, что конверсия ниже, чем мы привыкли, или звонки хуже, мы будем снижать цену.

Схема, при которой компания полностью отдает свое продвижение на сторону внешнего подрядчика (например, рекламного агентства), оплачивая его определенный процент с продаж, – очень неоднозначная история. Есть риски и для рекламного агентства. Вначале лидов надо привлечь много, а сделок заключается мало. Потом начинается сарафанное радио – и ситуация переворачивается: сделки идут и без рекламы. Поэтому заказчику выгодно поработать с агентством полгода и выгнать его: он набрал лидов, а за договор можно уже не платить. В нашем мире так и происходит. Всегда есть, к чему придраться.

Второй момент – риск для клиента. Агентство разместило рекламы на свои 3 млн, а обеспечить необходимый объем продаж не получилось? Можно, например, оштрафовать его. Срочно нанять маркетологов, дать везде рекламу для роста числа сделок… Но если на рынке спад, например, это же не спасет. Не может быть прежнего объема звонков на падающем рынке с огромной конкуренцией, при существенно сниженном спросе.

Стратег и практик

Большинство проблем с маркетингом, на мой взгляд, сосредоточено в головах боссов. Если глава компании не понимает элементарных вещей, сложно ждать от такой компании успешной работы. Например, я заметил, что во многих компаниях маркетинг не разделяется на оперативный и стратегический. А это принципиально разные вещи, и в этом должны работать разные люди. Оперативный маркетинг не должен заниматься экспериментами, он просто должен «выдавливать» лиды в любой текущей ситуации отовсюду, куда дотянется. У него есть свой KPI, в звонках например. Стратегический маркетинг, напротив, не отвечает за текущий результат. Иначе у него не будет времени думать. Он занимается глубоким пониманием того, какие инструменты мы используем. Он должен продумать все точки контакта с клиентом и довести каждую точку до идеала. Его задача – знание конкурентов и разницы между вашими продуктами и доведение этих знаний до каждого продавца, их обучение.

Я сталкиваюсь с огромной проблемой при найме маркетологов. Как правило, тот, кто гениально отвечает на вопросы и во всем разбирается, ничего сам, руками, делать не будет. От него не стоит ждать, что он будет действовать активно в таких прозаичных задачах, как прозвонить продавца и поработать тайным покупателем. Нет, у него позиция «я умный, я мозг, дайте мне денег».

У нас в стране и образования-то профессионального для маркетологов нет. Это новая наука, она динамично меняется. Ее нельзя зафиксировать в учебнике так, чтобы она была актуальной через 10 лет. Да какие 10? Даже через год! Маркетинг, его инструменты – это то, что меняется каждый день. Если ты не работаешь, не применяешь ежедневно эти инструменты на практике, не тестируешь новые, то ты сразу отстаешь.

Преподаватели, которые сами учились маркетингу 10 лет назад, что могут полезного дать современным студентам? Разве что теорию, которая не имеет практического применения.

Реальные, практикующие маркетологи с удовольствием поделились бы своими наработками со студентами. Чтобы потом студенты пришли к ним на работу. Возможно же многие вещи делать взаимовыгодно. ВУЗам есть что предложить бизнесу.

Для примера скажу. Есть в Розейнхайме, в Германии, институт дерева. Там четыре факультета: мебель, деревянное домостроение, отделка и лесопиление. В нем около 10 % преподавателей – это руководители отделов маркетинга. Для обучения студентов станкостроительные компании предоставляют институту самое современное оборудование – деревообрабатывающие станки стоимостью десятки миллионов евро. Студент потом говорит работодателю, что «вот это хорошее оборудование, я его знаю, я на нем работал». Идет такая взаимная поддержка.

Я год преподавал маркетинг. Читал студентам лекции. И скажу, что не очень-то сейчас сами преподаватели рады таким «помощникам» от бизнеса. Потому что я – практик, я рассказываю, как деньги зарабатывать. И авторитет преподавателя, который бубнит теорию, конечно, падает при таком сравнении. Преподаватели этого боятся. А выпускники их завтра придут на работу, и им скажут: «Забудьте то, чему вас учили». Чего же удивляться, что в лучшем случае половина студентов работает потом по специальности.

Сейчас в каждой компании есть свое понимание маркетинга. У нас в GOOD WOOD, я уверен, одна из лучших маркетинговых систем в России. Мы можем поделиться знаниями с любой отраслью.

Как банкир стал строителем

Сергей Качура / генеральный директор компании «А101 Девелопмент»

Со времен СССР никто города не строил. Мы первые.





Профессиональный вызов

По образованию я финансист. Без малого 22 года жизни отдал работе в области финансов, застав период становления банковской системы нашей страны.

Пять лет назад попал в «БИН Банк», где возглавил операционный блок и блок IT-сопровождения. За короткий промежуток времени, создав три операционных хаба (в Ульяновске, Новосибирске и Смоленске), модернизировав информационную систему банка, задумался о дальнейшем профессиональном росте. Акционер увидел во мне потенциал – рискнул и предложил работу, которая стала для меня, пожалуй, самым интересным профессиональным вызовом. Закрывалась сделка по приобретению А101, и акционер предложил мне возглавить компанию: «Не хочу ставить строителя во главе компании, потому что считаю это неправильным. Я видел, что у тебя получилось в банке, и хочу, чтобы ты попробовал себя в девелопменте. Для тебя это риск, и возможно, через три месяца я скажу: «Качура, извини, но у тебя не получается». Это будет честно. А может, ты сделаешь то, что до тебя никто в стройке не делал».

Новая Москва, новая работа

С приходом в А101 жизнь изменилась коренным образом – я открыл для себя Новую Москву. Первый месяц работы пребывал в состоянии иностранного студента, который изучает незнакомую для себя среду, вынужденно погрузившись в нее.

Что поразило в первую очередь в компании – это система принятия решений. Я «рос» в финансовом секторе, где все решения принимаются в большей степени коллегиально. Не потому, что люди боятся ответственности, а потому, что цена ошибки очень высока – зачастую это десятки миллиардов рублей. Здесь же встретился с исключительно централизованной системой, замкнутой фактически на генеральном директоре. Первое, что сделал, – изменил всю систему корпоративного управления: собрал всех топ-менеджеров и сказал: «Внедряем коллегиальную систему принятия решений. Я хочу, чтобы каждый из вас, будучи специалистом в своей области, брал на себя ответственность. Мы все в одной лодке». Такое решение было рискованным, но это сработало – уровень дискуссии стал совершенно иным.

Для 40 компаний нашего холдинга мы создали единый совет директоров, в который вошли руководители всех структурных подразделений. Тем самым я делегировал достаточно легитимных полномочий, чтобы люди могли выполнять свой функционал по всей вертикали холдинга.

Второй шаг – сформировал новую конфигурацию команды и создал комфортную среду для эффективной работы коллектива. Костяк старой команды остался в компании после сделки – молодой коллектив, средний возраст которого 32 года. Рад, что обошлось без радикальных увольнений. Взял ряд профессионалов с рынка. Процесс комплектации коллектива был схож с операцией на сердце легкоатлета, которому через месяц нужно бежать стометровку.

Каждый раз, когда встречаюсь с бывшими коллегами из банка на каких-то мероприятиях, они с любопытством спрашивают: «Жалеешь? Может, вернешься?» Я отвечаю: «Вы даже не представляете, насколько моя нынешняя работа тяжелее того, что я делал в банке. Но такого драйва я не испытывал никогда!»

Так банкир стал строителем.

Мы не строим квадратные метры

Никто не даст нам создать из Новой Москвы вторые Химки. Город согласовал нам ТЭП, 20,7 млн квадратных метров ТЭП, из них 15 млн квадратных метров – жилье, 5,7 млн квадратных метров – нежилые помещения. И сформулировал свои условия: 105 % занятого населения необходимо трудоустроить на этой территории. Мы должны обеспечить рабочие места не только для проживающих в Новой Москве, но и создавать базу для привлечения бизнеса, тогда к нам поедут «на работу». Получается, стратегические решения все приняты, а дьявол – в деталях. Потому что по масштабам наша территория в Новой Москве – настоящий город, не только по объему жилья, но и числу рабочих мест – их нужно организовать 238 000! При этом мне никто не даст перетаскивать предприятия со старых мест – это же налоги, городской бюджет. Новая Москва должна стать территорией бизнеса, сфера профессиональных возможностей которого будет включать не только обслуживание внутренних потребностей, но и самостоятельные производства.

Город в перспективе построит три станции метро, большой транспортно-пересадочный узел в Коммунарке, реализует реконструкцию Калужского шоссе, дублер МКАДа, который замкнет Киевское шоссе и перейдет в Варшавское. Но вся нагрузка на формирование как жилой, так и профессиональной ткани города ляжет на А101.

Мы изучили российский опыт, пообщались с зарубежными коллегами и выбрали вектор развития самодостаточной городской экосистемы, города 2.0. А это означает архитектурную насыщенность, продуктовое разнообразие, развитую социальную среду, безопасность, качественную интеграцию природной среды и многое другое. Сегодня необходимо строить не квадратные метры, где люди ночуют, а создавать комфортную среду для человека, когда на работу ты идешь пешком, когда в обеденный перерыв можешь пообедать со своим ребенком, потому что он учится в непосредственной близости от твоего офиса. Когда потребность поехать в Москву возникает только с желанием посмотреть «Щелкунчика» на старой сцене Большого театра.

Пощупать продукт

Однажды встал вопрос с несогласием жильцов одного из наших домов выделить часть территории под платные парковки. Добираться до Коммунарки многим было проблематично, потому что дорога и оценка положения дел на объектах отнимали львиную долю рабочего времени. Менеджеров, видевших воочию объекты, было критически мало, чтобы рассудить не с точки зрения закона, который формально на нашей стороне, а с точки зрения справедливости. Именно из-за необходимости оценивать ситуацию на местах с апреля мы ввели практику выездных совещаний на всех строящихся объектах. Вы не поверите, дамы на каблуках, мужчины в офисных костюмах, и только я подготовленный (я-то знал, что не шутил) – в резиновых сапогах, спецовке и каске.

Сейчас, если это построенный объект, то мы поднимаемся на кровлю, обязательно спускаемся в подвал. Сначала никто всерьез эту практику не воспринимал, а потом пришло понимание, что много вопросов можно решить на месте, когда своими глазами видишь все. Безусловно, мы пересекли некую границу комфорта строителей. Но, с другой стороны, скорость и адекватность принятия решений радуют. Теперь у нас всех есть свои каски и резиновые сапоги. И знаете, вот уже полгода выезжаем на объекты – ни разу не попали в дождь!

Заповедник

Строить в принципе умеют все – кто-то лучше, кто-то хуже. А вот такие вещи, как управление расходами, настройка системы продаж, сейчас стали крайне востребованными у девелоперов. Пришло понимание, что тренд к снижению покупательной способности населения – он надолго. Нет предпосылок к кардинальному изменению ситуации.

Двадцать лет мы наблюдали неудержимый рост. Продавалось все, что было построено, невзирая на качество строительства и качество самих продаж. Все огрехи и просчеты легко решались путем увеличения стоимости квадратного метра. И рано или поздно все продавалось. Маржинальность – 200 %, потом – 100 %. Даже сейчас я коллегам говорю: «Вы живете в заповеднике. Почему? Потому что в том же банковском бизнесе за 3,5 % маржинальности родину продадут. Поэтому там и ментальность у людей другая, и отношение к издержкам, к эффективности совершенно другое. А вы называете кризисом маржинальность 35 %! Только оружие и наркотики, наверное, дают больше».

Еще в начале 2000-х начали говорить о переосмыслении продукта. И в так называемом массовом сегменте должны продаваться не квадратные метры, а образ жизни, мироощущение и т.п. Но тем не менее мы до сих пор находимся в начале пути. Да, на рынке стали появляться объекты с интересными концепциями, но кто сегодня может предложить концепцию города?

Новые вызовы

Ситуация у нашей компании непростая: 2500 гектаров в одной локации, серьезные кредитные обязательства, и для того, чтобы встать на устойчивую траекторию роста, нужно было выйти на объем порядка 30 000 квадратных метров в  месяц. Это примерно 600 квартир. А нужно понимать, что, например, в 2015 году компания продала всего 85 000 квадратных метров. За предыдущие годы лучший показатель был в 2014 году – 150 000 квадратных метров. Это когда вдруг в декабре рубль обрушился, и покупатели, пытаясь как-то сохранить свои сбережения, просто сметали квартиры с рынка. Тогда продажи за ноябрь-декабрь «сделали» весь финансовый год.

Сейчас наша финансовая модель рассчитана на четыре года, потому что никто не питает иллюзий, что задачу продавать 350 000 квадратных метров в год мы решим в краткосрочный период. Я помню, у нас в банке был плакат на стене: «Тот, кто говорит, что это невозможно, не должен мешать тем, кто это делает». И мы делаем.

Чтобы увеличить продажи, разработали ассортимент квартир разной степени готовности. Сформировали компетентную команду, которая анализирует риски и считает экономику расширения локации проектов. Что меня порадовало – уровень финансистов в девелопменте ничуть не ниже, чем в банках. В наших текущих проектах отклонения не превышают 5 % от плановых показателей.

Что мы видим: рынок рухнул, поэтому у тех, кто сейчас «сидит на земле», цена хорошая, но беда с документами, либо предложения откровенно переоценены – все претендуют на кусок пирога. Но сегодня цепочка создания стоимости меняется. Поэтому те, кто готов по-прежнему просто строить метры, окажутся внизу «пищевой пирамиды».

Новые инструменты продаж

Второй важный момент – переосмысление самой структуры продаж, технологии. В новой реальности продаж клиенту нужна визуализация. Подрастает поколение Y, на пятки наступает поколение Z. Это совсем другие люди. У них патологическая потребность все свои вопросы решать в два клика. Если можно не приходить в офис – они туда не поедут.

Раньше запроектировал, выжал из территории все что мог, коэффициент 0,83 – и счастлив. Убрал лифтовые холлы, убрал мусоропроводы, гетто настоящее – все равно продается. Сейчас наши планировочные решения отталкиваются от потребностей клиента: состав семьи, место работы, хобби и увлечения. Исходя из всех этих факторов уже в офисе продаж мы предлагаем клиенту не 35 вариантов планировки, а 3-4 оптимальных именно для него.

Аутсорсинг – решение для кризиса

Важный момент в реализации нашей стратегии – отказ от генподряда в принципе, модель полного аутсорсинга стройки. Я считаю ее очень эффективной в условиях кризиса. При этом одной из сильнейших наших компетенций является выбор подрядчика и управление. Да, это тендерные процедуры. Пробовали использовать существующие на рынке тендерные площадки, но все они оказались не очень по тем или иным причинам эффективными. Поэтому возникла идея: создать собственную площадку как инструмент, которым удобно будет пользоваться и подрядчикам, и нам, заказчикам. В перспективе этой площадкой могут пользоваться и другие отрасли, она универсальна. Мы нашли решение, развернули систему, тестируем ее и планируем, что до конца года весь строительный дивизион начнет пользоваться этим инструментом.

Вместо заключения

Десять месяцев, которые я работаю в отрасли, – это очень мало. Мои конкуренты в строительстве работают годами, десятилетиями. Но кто из них строит города?

Тогда, предлагая мне возглавить А101, акционер дал мне на размышления одну ночь. Мне кажется, что без такого испытания я никогда не отвечу себе честно, каковы границы моих способностей. А главное – шире ли они границ амбиций.

Ломая стереотипы

Евгений Копылов / управляющий партнер компании «Интегра»

Медленно, с перекосами и сопротивлением, но рынок недвижимости перестраивает правила жизни игроков.









//e-libra.su/files/books/2019/02/28/503313/_16.jpg">

За 16 лет загородный рынок поменялся уже несколько раз. Причем кардинально. Мы как компания тоже любим изменения и любим развитие бизнеса, ломающее стереотипы. Всегда было понимание, что недвижимость далеко от Москвы – это очень дешево. А мы реализовали один большой проект ровно с противоположными характеристиками. Он был расположен очень далеко и стоил очень дорого. Сейчас мы снова хотим удивить рынок: предложить недорогое готовое жилье в очень дорогой зоне. Уверен, он будет не менее успешным. Поддерживают меня в этой уверенности все те тенденции, которые я наблюдаю сейчас на рынке. А он очень сильно меняется.

Сытые годы

С 2005 года рынок спекуляций загородной землей рос гигантскими темпами. В лучший год мы продавали землю с доходностью до 1500 % годовых. Участки просто переходили из рук в руки, и каждый раз с ростом чека. К 2008 году мы успели эволюционировать и решить для себя, что возможность бесчисленных перепродаж с  ростом цены на каждой сделке не бесконечна. Те, кто успел в эти годы начать собственные проекты поселков, имели огромный спрос в продажах. Активность рынка сделок на «загороде» 10 лет назад и сейчас отличается колоссально, на порядок. «С нуля» можно было выводить новые проекты на рынок и в первый же год делать выручку по 2-3 млрд рублей.

Нам накануне кризиса 2008 года очень повезло. Мы успели закрыть все оптовые сделки и вошли в нелегкое время с нормальным финансовым багажом и, главное, с четким пониманием и желанием изменить профиль деятельности. Хотелось не продавать, а создавать. А для этого нужно было входить в девелоперский бизнес, который, хотя и является сферой производственной, конечным потребителем продукта имеет реальных людей. В случае загородных проектов – семьи. Вот эта идея нас очень вдохновила: создавать будущее для семей, будущее для настоящих ценностей.

Государство и рынок

Изначально «загородка» была очень хаотичным рынком, без правил и норм. Государство фактически не выполняло своих функций регулятора. И в этом вопросе, вероятно, произошли за последние 3-5 лет самые большие изменения (особенно активно с 2013 года, при нынешнем губернаторе Московской области). Изменения настолько быстрые и радикальные, что многие коллеги, которые начинали свой бизнес еще в 1990-х, сейчас не очень уютно себя ощущают в новых условиях. Раньше они могли выдумать свои собственные правила, со всеми обо всем договориться. Сейчас уже так не получается. Все стало гораздо прозрачнее во всех отношениях: и между бизнесом и потребителем, и между бизнесом и властью.

Например, появилась публичная карта Росреестра с нанесенными на нее обременениями, о существовании которых ты раньше мог только догадываться. Люди теряли сотни тысяч долларов, покупая участки, и спустя год, например, узнавали, что по ним идет магистральный трубопровод. Сейчас такая информация доступна всем, и это очень помогает и повышает доверие к рынку в целом. Ровно так же работает, кстати, и 214-ФЗ на рынке новостроек: повышает доверие и обеспечивает безопасность.

Смотрим дальше. Новые проекты по малоэтажной застройке не выходят на рынок без социальных обязательств по строительству школы и садика.

Ранее полномочия по выдаче разрешений на строительство, ГПЗУ, все архитектурные согласования находились на уровне муниципалитетов. Сейчас это все забрали в Минстрой. Это связано, в частности, с утверждением генпланов и ПЗЗ. Цель – пресечь хаос и произвол в застройке Московской области проектами, которые, мягко говоря, не украшают Подмосковье, а часто даже не имеют необходимых коммуникаций.

С другой стороны, многочисленные пробелы в законодательстве и хаос, продолжавшийся годами, вынуждает власть в ускоренном режиме пытаться чинить эту ситуацию, что часто приводит к парадоксальным последствиям. Например, вспомним переоценку кадастровой стоимости земель.

Кто является основным плательщиком налогов среди населения? Тот, кто имеет собственность. Владельцы автотранспорта, например. У них хоть что-то есть. Следовательно, есть возможность с них кое-что взять. И в попытке реквизировать излишки денег у населения начинается повышение транспортного налога, акцизов на топливо и прочих сборов. Дальше кто? Владельцы недвижимости, особенно загородной, дач и таунхаусов, которые, в отличие от квартиры, являются практически роскошью. А уж тем более лендлорды, которые владеют крупными и дорогими участками, но налогов на них почти не платят, потому что ставки очень низкие. Вот она, возможность состричь денег на государственные расходы! Значит, налоги можно поднять. Но чтобы никто не возмущался, надо поднять их очень сильно, в 30 раз, потерпеть социальное неприятие и возмущение, а потом милостиво опустить до 10 раз. Тогда все будут довольны. То же самое произошло с кадастровой стоимостью недвижимости.

Далее приняли поправки в Налоговый кодекс и ввели повышающий коэффициент ставки налога. Если участок, предназначенный для ИЖС, например, не застроен соответствующим образом после трех лет владения, с четвертого года действует повышающий коэффициент, причем пересчитывается и налог за предыдущие три года. Отличный денежный поток! Маржинальность платных парковок в Москве ни в какое сравнение не идет.

Сейчас ситуация на рынке земли позволяет с огромным дисконтом купить что угодно и не замораживать в этом крупные кредитные средства.

К нам обращаются многие лендлорды, частные компании и даже государственные организации, владеющие земельным банком, и просят помочь определиться с этими активами (продать, застроить). И хочу отдельно заметить, что менталитет у 70 % этих «хозяев» почти не изменился с 2006 года. Они как когда-то купили ее задорого или получили задешево, но представляя ее стоимость, так и хотят сейчас от нее избавиться не за меньшие деньги. А то и за большие. По-человечески понять их можно. Но сейчас их участки просто не стоят таких денег, как 8 лет назад! Нет больше $15 млн за участок, $2-3 млн – максимум! Но есть и 30 % землевладельцев, вполне адекватно представляющих всю глубину проблемы. Они просят помочь им монетизировать текущие активы, в том числе через какие-то востребованные на рынке девелоперские проекты. Волшебства и в этом случае не будет. Но профессиональные команды помогут как минимум значительно улучшить экономику таких проектов. А строить будем то, у чего есть шанс быть проданным.

Спрос

Покупатель стал сильно разборчив в предложении, знает, что за те же деньги можно получить больше и лучше, хочет дополнительного сервиса, красоты, качества, удобства!

Сейчас многие девелоперы жалуются на спрос и низкие продажи и ждут, что наступят какие-то новые времена, когда все станет хорошо. Профессионалам рынка необходимо понять, что придется менять модель бизнеса на ту, в которой цены ниже, а качество выше, и привести свой продукт в соответствие с ожиданиями покупателей. Тогда вы продадите быстро и легко. И заработаете за счет оборота и сокращения сроков реализации проектов. А вся виртуальная недополученная прибыль компенсируется сэкономленным временем, усилиями и расходами, которые вы долгие годы вынуждены были бы нести в  поддержку медленных продаж. Это и зарплаты сотрудников, и офисные расходы, и налоги, и значительные средства на продвижение и рекламу. Потому что в текущей реальности маржинальности в 100 % и даже 50 % уже не будет никогда.

Мы говорим исключительно про масс-маркет, конечно. Потому что продукты уникальные не дешевеют, это правда. И там своя, особая экономика. Но на рынке, как сейчас модно говорить, стандартного жилья растущая конкуренция приводит к снижению цен, повышению качества, отчего в конечном итоге выигрывает потребитель. Рост конкуренции заставляет бизнесменов применять новые технологии, совершенствовать свои проекты, ограничивает их в потолке цен.

Конкуренция с 2000 года стабильно росла. Но в последние 2-3 года она не увеличивается. Крупные игроки эволюционировали и занялись сегментом городского жилья. Вот если даже поставить себе задачу перечислить пятерку крупных игроков на загородном рынке, большинство даже профессионально занятых недвижимостью специалистов окажется в замешательстве. С рынка вымываются и мелкие компании, которые ранее делали по 1-2 хобби-проекта. Зато растут компетенции средних игроков, которые оттачивают стратегию, консолидируют качественные кадры и технологии. У них сейчас есть колоссальные возможности для развития. Есть свободная ниша – мультиформатные проекты, которую будем осваивать и мы. В 2017 году готовимся вывести на рынок один из таких проектов в 20 километрах от Москвы, с ценой, которой ранее на рынке не было. Она беспрецедентно низкая. И это не демпинг, не работа вне экономики. Это именно реализация модели низкомаржинальных форматов загородной недвижимости с высокой оборачиваемостью.

Сам себе строитель

Долгое время такого продукта, как участки без подряда, на рынке не было вообще, и многие мои коллеги до сих пор отказываются признавать покупку «голой земли» фактом приобретения недвижимости. Однако статистика свидетельствует о том, что из тех 80 % людей, которые хотели бы иметь загородный дом, максимум четверть может позволить себе его приобретение. Их традиционный путь к даче строится поэтапно: покупка участка; строительство бытовки или бани, временно используемых как жилые помещения; строительство дома, часто из очень недорогих материалов, его надстройка, внутренняя отделка; благоустройство участка – и это все происходит годами.

И почему бы не предоставить людям возможность в удобном им темпе реализовывать свою мечту? Это, если хотите, элемент социальной ответственности. Не все имеют по 4-5 млн рублей под подушкой. И не все могут и хотят залезать в кредиты под 15 % в год. Они трезво оценивают свой уровень дохода. Многим и просто доставляет удовольствие медленная самостоятельная стройка. Как хобби. Начиная с малого.

Тем более что сейчас, опять-таки благодаря планомерным преобразованиям в строительстве и ЖКХ, есть возможность фактически бесплатного подключения частных земель к электричеству и газоснабжению согласно специальной федеральной программе. Сделаны существенные послабления для строительства линейных объектов. И если для газификации поселка вы делаете газопровод с давлением до 1,2 МПа, то вам уже не надо проходить экспертизу проекта.

Вообще, эта тема, когда человек стремится стать экспертом во всем, очень характерна для России. Плохо это или хорошо? Давайте ради примера отвлечемся от девелопмента и посмотрим, как ведет себя наш покупатель при выборе проекта дома. Это тоже очень интересно, и в этой сфере определенные сдвиги менталитета тоже происходят, но очень медленно. Во-первых, наш человек по-прежнему не хочет принимать на 100 % готовые проекты. В любом случае он вмешивается и начинает вносить свои идеи и предложения. Причем он же клиент, и с ним тяжело бывает спорить. Профессионал понимает, что одновременная реализация всех его идей в одном интерьере может вызвать у будущих новоселов не просто головную боль, но и приступы эпилепсии, не говоря уже о сущей мелочи, что это в принципе получается по-уродски: золотые колонны, синие потолки и «ляпердовые» кресла. Знакомый архитектор мне как-то говорил, что он с этой проблемой долго боролся, убеждал клиентов, возражал им, а потом сдался и начал делать так, как просят.

Любой клиент в душе архитектор и дизайнер. А еще он столяр, сантехник, плиточник и штукатур. Со знанием колористики и ландшафтного дизайна. Но это временное явление. Оно пройдет так же быстро, как покупатели новостроек привыкли выбирать и приобретать жилье с отделкой. Все и всегда меняется быстрее, чем мы ожидаем.

Что дальше

Я вижу три, нет, даже четыре точки роста для нашей компании и для загородного рынка в целом.

Первая, опять же немного революционная мысль: земля практически ничего не стоит в принципе, то есть мы пытаемся монетизировать землю, продать ее дороже за счет создания продукта на ней, проложить сети, построить здания и прочее. Но по сути это означает, что не сама земля стоит этих денег, а именно надстройка над ней. Я хочу сказать, что многие отрасли уже пришли к тому, что капитализировать сам производимый продукт и заработать на нем очень сложно. Например, сейчас одна компания выпустила карты с лимитом до 300 000 рублей. Деньги вы можете тратить строго в определенной сети партнеров, при этом проценты за пользование деньгами платить не надо. Компания зарабатывает на комиссии от своих партнеров, которым она «продает» своих клиентов. Так же когда-то будет и с консервативным загородным рынком – стоимость самой земли существенно снизится, зарабатывать будем на другом.

Второе: необходимо совершить рывок в IT-технологиях. Эта история также крайне слабо развита на загородном рынке, девелоперы не стремятся делать новые электронные сервисы для своих клиентов, не идут в ногу со временем. Третье: наполнение проектов сервисными составляющими, развитие комьюнити жителей поселков. Четвертое: новые финансовые инструменты на рынке загородной недвижимости, например лизинг загородной недвижимости. Это те вещи, на которые нужно ставить в ближайшем будущем!

«В девелопменте не существует лобби»

Дмитрий Котровский / партнер «Химки Групп»

Есть неприятное ощущение отсутствия сильной воли в интересах застройщиков. Потому что правила все время меняются.





Три года подряд с 2013-го по объемам ввода жилья в эксплуатацию московский регион бьет рекорды СССР.

Можно предположить, что хаотичным наращиванием предложения в московском регионе власти пытаются сдержать рост цен на жилье. По логике, больше производим – дешевле продаем. Меньше предложения – выше цена. Вспомним, какая эскалация цен была при дефиците предложения в 2003-2007 годах. Такого роста цен на квартиры не было нигде в мире! Тогда был дисбаланс: небольшое предложение, резко возросшие возможности россиян, платежеспособный спрос, который постоянно накачивался ипотекой. Сейчас же – перепроизводство на фоне спроса «сдувающегося». Опять дисбаланс, но куда более опасный.

Прогноз, что мы (застройщики) построим миллионы метров, все продадим, получим баснословные прибыли с маржинальностью 30-40 % и в виде налогов поделимся с государством, сохранив при этом рабочие места у себя, несостоятелен. Так не получится. Во всем важен баланс. Девелоперы сейчас, с одной стороны, находятся под серьезным, беспрецедентным прессом конкуренции, ограничивающей повышение ценника, поскольку конкурировать сейчас получается только ценой, даже маркетинговые бюджеты уже не помогают. А с другой стороны, девелоперы нагружены с головой разного рода обременениями, необходимостью создания социальной, коммерческой инфраструктуры, рабочих мест, формированием уставного капитала, отчислений в новый фонд, новыми налогами. Это создает нижний барьер, инвестиционную себестоимость. И весь наш бизнес строится на движении между этими двумя барьерами, ватерлиниями. Или, я бы даже сказал, окопами… Я уже года два говорю, в том числе на уровне Минстроя, что мы долго потом будем расхлебывать это перепроизводство. Покупатель не глуп: он видит, сколько всего ему предлагается сейчас, он понимает в той или иной мере законы конкуренции, только вот себестоимость он не понимает. По словам риэлторов, покупатели на опросах нередко говорят: «А мы посидим, подождем, пока вы нам бесплатно не отдадите свое построенное жилье». Но вы же понимаете, что никто бесплатно не отдаст, что есть инвестиционная себестоимость, есть операционные расходы, маркетинг, да и акционер не за «спасибо» деньги вкладывает.

Управление

У нас проекты получились строго соответствующими градостроительным нормативам области. Плотность, высотность не более 8 этажей, коэффициент по паркингу, двор без машин, рекреационные зоны, МОП, инфраструктура – все выполнили. Но дальше возникает вопрос стоимости эксплуатации. Выполняя градостроительные нормы Московской области, мы получаем определенную экономику территории. Например, уборка территории, охрана. У меня на объекте один пост в месяц обходится примерно в 90 000 рублей. Учитывая размер нашей территории, число корпусов и подъездов, въезды и прочее, получается, что в штате управляющей компании должно быть 40 человек.

Платят за это покупатели. А они, мягко говоря, не готовы переплачивать и хотят платить по тарифу, установленному в Москве или в Московской области, – около 35 рублей за квадратный метр. Поэтому в нашем случае, в рамках не миллионного и не супермасштабного объекта, такое управление невыгодно. При этом мы часто бываем в гостях у конкурентов, где на объекте точечной застройки в Москве, где стоит дом на 300 квартир, детская площадка и три дерева, а вокруг 10 соток асфальта, я понимаю, что это все обслуживать могут 5-7 человек. А у меня 40. Или, наоборот, территория большая, но «муравейник» в 22 этажа, жителей много, расходы на эксплуатацию между ними распределяются. То есть проекты, которые соответствуют идеальным представлениям властей о комфорте проживания, в итоге получаются недешевыми в обслуживании.

Мы много чего придумали, что позволит в конечном итоге зарабатывать на управлении. Но лежит это не в плоскости уборки территории или содержания сетей, а в области консьерж-сервиса. Наши покупатели сами подсказывают идеи, предлагают попробовать ввести разные сервисы. Например, спрашивают, может кто-нибудь из управляющей компании помочь сэкономить 40 минут – отогнать в мойку машину и вернуть. И если на наши 4 объекта, 2000 квартир, объем таких заказов будет регулярным и частым, пусть хотя бы треть автовладельцев раз в месяц этим воспользуется, маржинальность будет сумасшедшая. Затрат-то никаких! Есть, например, Алешка-бегунок, который просто должен вовремя отогнать-вернуть, и его зарплата – 25 000 рублей. Мы сейчас начали даже создавать отдельный ресурс для этого в Интернете, который потом останется у жителей, управляющей компании.

Стратегия

Есть неприятное ощущение отсутствия сильной воли, лобби интересов бизнеса на рынке. Помощь нам оказывают, но требуют гораздо больше. Главная беда в том, что правила все время меняются. Как можно писать стратегию на 3-5 лет, когда не знаешь, что будет через 6 месяцев? Мне кажется, в нашей стране вообще не может быть бизнес-стратегий, если федеральные законы меняются раз в два года, причем поправки – революционные.

Для бизнеса же очень важно, чтобы была хоть какая-то стабильность. Есть короткие проекты, а есть длинные. В стройке – минимум год стадии П и два года строительно-монтажных работ, и это в точечной застройке. Если освоение комплексное, это минимум 4-6 лет. Проект – это то, что имеет точку А и точку Б, начало и конец. Если вы не понимаете, в каком состоянии вы даже до середины доползете, то рано или поздно вы начинаете ухудшать свой продукт. Экономить. Чудес не бывает.

Хочу сослаться на 1222-ю статью ГК, которая регламентирует равные права бизнеса в конкурентной борьбе. Но о какой справедливости может идти речь, когда я в 2012 году, например, получаю разрешение на строительство с минимальной площадью квартиры в 50 квадратных метров, и тут напротив, на другой стороне дороги, выходит проект «Новогорск-Парк»: 72 гектара, однокомнатная квартира – 23 квадратных метра и ценник такой низкий, каких не может быть в принципе! Инфраструктуры – ноль. Что как раз и позволило им продавать по низкой цене. И что мне в этой ситуации делать? У меня с одной стороны акционер, который смотрит на меня и говорит: «Ну, и что у тебя тут происходит? Ты когда мне деньги-то вернешь?» С другой стороны – государство, которое хочет, чтобы не было обманутых дольщиков. С третьей – обязательства по инфраструктуре, которая нагружает метр дополнительно 30 % к себестоимости и которую мы построили, кстати, на 90 % и запустили.

А себестоимость строительства-то растет. Мы экономику считали в 2012-2013 годах, а в 2014-м вы сами знаете, что произошло. При этом у нас порядка 30 % материалов и компонентов по отделке и оснащению не имеет качественных отечественных аналогов. Все соглашаются с тем, что и овощи дорожают, и бензин дорожает, а тарифы растут, но никто не соглашается с тем, что квадратные метры должны дорожать. Вот почему-то именно метры должны дешеветь! А как иначе, если мы зависим абсолютно от всего? Щебень, арматура – все подорожало. На  18 % в 2016 году среднее по Московской области увеличение стоимости строительных материалов. Медиаинфляция – плюс 20 %, а без рекламы продавать сейчас невозможно. Мы на кого должны перекладывать этот рост цены? Мы перекладываем его только на плечи покупателей.

Участие государства

Планирование застройки московской агломерации необходимо! Причем уже давно пора перестать разделять область и Москву, пора рассматривать их как один организм с единым центром и более обширной периферией. Только тогда можно увидеть единую картину, сейчас же у нас идет сражение, соревнование столицы и области. Сражение за покупателя. Вот что сейчас говорят областные власти? Они говорят: нам надо оставить только крупных девелоперов на рынке. Останутся самые сильные. А посмотрите, кто за последние пять лет построил самые интересные, концептуальные проекты. Крупные девелоперы? Да нет же, они как раз строят масс-маркет, стандарт, продукт, который мало чем отличается и по архитектуре, и по квартирографии. Инновации создают небольшие команды, и это уже подтвержденный факт. Если не будет таких проектов, как наш «Новогорск», проекты ОПИН, Millhouse, потом «Микрогород в лесу», еще несколько таких европейских примеров, – не будет выбора, не будет ценовых классов. Останется один стандарт.

Но крупный девелопер – это огромное количество людей в команде, большая часть которых смотрит в распечатанные Excel-файлы по финансовой устойчивости компании и говорит: «Ну, пока еще держимся…» А потом раз – и вот вы уже наблюдаете всю эту историю потери управления, и вы уже неповоротливая машина. СУ-155 – типичный пример: снизился спрос, нет поступления денег, а автоколонна, производство, наоборот, есть. Как это все содержать?

Весь мир развивается по следующему принципу: вы интегратор, и вы, зная что-то конкретное лучше всех, начинаете вокруг искать специалистов, которые могут качественно выполнять только свои задачи, вы их не нанимаете на работу, не платите за них налоги, вы подписываете с ними контракт.

А что такое СУ-155 и ДСК-1? Это все, весь цикл! Автоколонна, производство, земельные участки, активы, ФОТ… Там все рассчитано на постоянный вал денег, а он питается постоянным спросом. Его провал – это кассовый разрыв. «Мортон» мог стать следующей такой компанией, но спасли, подставили плечо. Я думаю, что ПИК справится с таким портфелем колоссальным, но это и вопрос управления тоже.

Ипотека

У потребителя мозг, извините за грубость, находится в кармане, точнее, в желудке. Сейчас это нормально. Человек думает о том, что поесть и как одеться потеплее. Чего от него требовать? Его надо подбодрить! Потому что очень сложно с деньгами расставаться. Государство говорит, банки говорят: мы снижаем ставку по депозитам, нам деньги ваши не нужны. А клиенты со своими накоплениями все равно сидят в банках. Они только выбирают между банкой в доме, сейфом или счетом в банке.

Ипотека на самом деле в большей степени нужна государству: раздать деньги и запустить их в реальный сектор экономики. Когда деньги лежат мертвым грузом на счетах и ничего за этот период не производят, это плохо. Эти деньги не в экономике, они не работают. Потом, государству выгодно, чтобы население было закредитовано. Это управление населением, его сознанием. И всегда, в любой сложный момент, можно вытащить эту карту и разыграть ее. И лояльность, которую вы получаете взамен на деньги, это уникальная история. Большевики по этому принципу шли: красный цвет, короткие сообщения, земля – одним, заводы – другим… Сегментирование ключевых сообщений по группам ЦА. И продержались достаточно долгое время на этих вещах.

Допэмиссия в метрах

Если более свободно подойти к стратегии, то можно сформулировать пару феерических идей в духе Столыпинского клуба. Например, продолжить идею Глазьева: почему бы не напечатать примерно 86 трлн рублей? Мы посчитали эту цифру исходя из нуждающихся в квадратных метрах… Это будет не просто допэмиссия, это допэмиссия в метрах. Никаких живых денег в экономику не попадет, они все пойдут в стройку. Я на самом деле ничего страшного не вижу в том, чтобы допечатывать деньго-метры. Инфляция все равно есть. И раза в три отличается от государственной статистики, которой нас «кормят».

Представьте, приходит человек и говорит: я готов взять кредит под 6 % годовых в натуральных квадратных метрах. Мне денег не надо, мне сразу надо квартиру и кредит на 20-30 лет. И таких людей сотни тысяч. Но при этом очень важно, чтобы у государства была дорожная карта на 20-30 лет вперед. И чтобы нельзя было ни продать эту квартиру, ни сдать, чтобы все не кинулись такие квартиры продавать через пять лет. Мы раскручиваем маховик строительства, самой динамично развивающейся отрасли в экономике, он тянет за собой смежные отрасли (производство строительных и отделочных материалов, мебели и пр.). И пожалуйста, за 20-30 лет государство вернет себе эти 86 трлн рублей, но только уже с приростом. И решит вопрос с обеспечением населения метрами. И денежные средства в четыре конца будут возвращены обратно. Люди будут по ставке 6 % брать этот жилищный кредит.

Освоение новых территорий

Четыре года исполнилось этим летом присоединению территорий Новой Москвы, и что мы там видим? Эволюции нет. Туда загнали трех-четырех игроков. С трассами пытаются что-то сделать. Инфраструктуры недостаточно. А вот для контраста приведу пример. Степь в Казахстане, 1994 год. На государственном уровне принимается решение переноса столицы из Алматы в Астану. Назарбаев режет ленточку, кладет ее в коробочку и отменяет регулярные рейсы из Астаны в Алматы, чтобы чиновники в пятницу вечером не садились в самолеты и не улетали в цивилизацию, домой. Они позвали классных архитекторов, каждому дали свою часть города. Разница в том, что в степи не было ничего – ни воды, ни электричества, ни дорог. Были воля, деньги. И ровно за три года казахи справились с сумасшедшей задачей, построили новый город с учетом самых современных градостроительных норм, в том числе и по плотности населения. Она там очень низкая! Площадь Астаны равняется пощади «старой» Москвы в границах МКАД, но в Москве проживает 14 млн, там – 700 000-800 000 человек.

Разница в том, что в Астане не приходилось изымать землю, там земля принадлежала государству. А у нас вся земля, от 20 соток до 20 000 гектаров, принадлежит конкретным физическим лицам, их называют лендлордами. Что этим людям делать? Строить? Что именно? Ведь нельзя же фундамент заложить, пока вы не проделаете трудоемкую, финансово затратную работу, пока вы не сделаете концепцию, не выйдете с концепцией на градсовет, не пройдете все необходимые инстанции, не соберете все необходимые разрешения…

Но в муниципалитетах и администрациях не существует таких должностей, как менеджеры-управленцы территорий, которые должны понимать и видеть всю контурную карту комплексно. У каждого получается свой круг задач. Назначают чиновника, а четырех лет, к сожалению, просто недостаточно, чтобы на эту шахматную доску посмотреть. Вы знаете, почему нет ни одного примера, чтобы застройщики вышли с новыми проектами рядом и строили «вскладчину»: например, один – школу, а другой – детский сад, третий – поликлинику, четвертый – ФОК, а пользовались всем этим жители всех новостроек? Это же так просто! Но все боятся конкуренции, боятся, что ему «нагрузят» больше, чем соседу.

Лобби

Отсутствие общего понимания стратегии развития в отдельно взятом регионе вызывает хаос. Сегодня нам говорят о том, что надо сокращать строительство жилья в Московской области, а через неделю девелоперу выдают билет на строительство полумиллиона квадратных метров в том самом районе, который был назван колоссально застроенным. Мы прошли ФЗК по новому проекту на 260 000 квадратных метров жилья. Давно готовили проект, очень хотели удивить архитектурой и нашей классной инфраструктурой тот район (смеется). А тут с одной стороны подползает новый проект на Рублевке от, допустим, «Городской группы», а с другой стороны, допустим, «Вертолет-девелопмент». Мы с уважением относимся к коллегам, но понимаем, что ценой их не победить. У нас другой продукт с другой нагрузкой на себестоимость. Ценовой класс жилья у них ниже, локальный спрос у нас один…

В Российской Федерации все публичные активности девелопмента – конференции, премии, круглые столы, весь этот опыт во многом остаются бульоном, в котором мы сами варимся. Главы компаний, топ-менеджеры появляются на деловых мероприятиях, выговаривают свои проблемы чиновникам. Но я сравниваю риторику: три года назад мы смело озвучивали свое видение, год назад некоторые стали осторожничать, а сейчас мы вообще видим, как все наши коллеги в один голос говорят: да все хорошо, нас поддерживают, спасибо. Ну, упал спрос, но мы как-то все равно построим! Каждый раз, когда нам от государства «прилетают» новые истории, нам приходится каждому в отдельности решать какие-то важные вопросы, зачастую социальные и справедливые. В девелопменте пока не сформировалось четкого и понятного для всех отраслевого лобби, как, например, в банковской, нефтяной сфере. Нам вроде бы всем нужно одно, но при этом каждый – за себя.

«Пока такие правила. Главное – не мешайте»

Ильшат Нигматуллин / Президент ГК «Гранель Групп»

Крупные девелоперские компании уже давно строят социальную ин


убрать рекламу







фраструктуру в своих проектах сами. Школы, детские сады, поликлиники. Это вовсе не потому, что «мы такие молодцы» (хотя, конечно, мы молодцы!). Просто бизнесу стало не чуждо понятие социальной ответственности. Мы все доросли до этого. Наконец-то.





Думаю, власти сейчас справедливо оценивают девелоперский бизнес, его роль и влияние на экономику региона, поэтому и идут нам навстречу во многих вопросах. Ключевой из них – это субсидирование ставки по ипотеке на новостройки. Это реально полезно и важно. Потому что без господдержки можно оформить кредит под 14-15 % – по ставке, непосильной для большинства покупателей. И значит, девелоперам приходилось бы рассчитывать только на собственные средства и на еще более дорогие кредитные.

Должно или можно?

Эта практика, возможно, и мировых аналогов не имеет. Не уверен, что на девелопера жилья в европейских, например, странах накладывается столько обременений, сколько на нас сейчас в России. Но это же наша страна! Да, она особая. Но кто сказал, что это плохо? Где, например, в мире принято давать знакомым деньги в долг? Нигде. Только в России. Как это иностранцу объяснить? Невозможно!

Позвать в гости, заказать еду из ресторана – и разделить счет с гостями? Нет, это не про нас.

Мы на рынке с 1992 года. Честно говоря, тогда был полный бардак. Жилье строили локально, на пятачках, какие кто урвал. Никаких проектов по 50, 100 гектаров не было и в помине. А сейчас посмотрите: на рынок выходят проекты по 10 млн квадратных метров! Это лет на 30, наверное, фронт работ. Дай Бог бы еще это продать. Плохо это, хорошо ли – не мне судить. Но сейчас проекты осваиваются комплексно, включая всю необходимую инфраструктуру, которую 20 лет назад никто вообще не строил. Социальная инфраструктура уже не является аргументом в конкурентной борьбе, это сейчас базовое условие реализации любого проекта.

Хотя строить ее должно бы государство. По крайней мере финансировать строительство. Физически-то построить это может любой нормальный подрядчик. Вопрос в том, кто заплатит.

Девелопер тратит на социальную инфраструктуру своих проектов порядка 8000 рублей с каждого проданного метра жилья. Конечно, девелоперу вместо таких расходов было бы хорошо просто сделать квартиры дешевле. Но тогда школы, сады и медицинские учреждения должны строиться за счет бюджета. А  теперь попробуйте состыковать и по объемам, и по срокам стройки жилья и социальной инфраструктуры. И учесть особенность долгосрочного планирования (от года до трех лет), которая присуща государственным расходам. Получается? Не очень.

Вероятнее всего, придется увеличить штат чиновников, которых и сейчас немало, для контроля этих процессов и мириться с тем, что контроль строительства девелопер сам осуществлять не сможет. Это значит, наши покупатели квартир будут жить в заселенных домах при неработающих школах и садах. Это ненормально.

Поэтому закладка инфраструктуры и по расходам, и по ответственности внутрь инвестиционных проектов сейчас сосредоточена в руках девелоперов. Именно это сейчас норма. И мы привыкли учитывать все это в стоимости жилья. И это хорошо для московского региона. Здесь все финансовые ресурсы, здесь высокая рентабельность проектов.

Можно не построить социальную инфраструктуру. Пообещать и не построить. Но тогда в следующий раз тебя с твоим проектом на порог никто не пустит. Это же понятно, да?

Пока правила такие.

В провинции, где максимальная рентабельность проектов 10 %, при стоимости жилья 25 000-30 000 рублей за квадратный метр это нереальная в исполнении задача для девелопера. А эти земли и города тоже нужно развивать (ведь 200 километров от Москвы – вообще как другая вселенная)! И это в том числе и прежде всего задача федерального бюджета.

В Москве же и ближайшей области закладывать социальную нагрузку в инвестпроекты необходимо.

Конечно, притом что девелопер фактически добровольно принимает на себя расходы по строительству школ и садов, он рассчитывает на дальнейшую передачу этих учреждений под управление местных структур образования. Пока проблем с передачей построенных нами учреждений образования в Московской области не возникало. С Москвой опыта не было, пока не могу ничего сказать. В области принимают всегда очень быстро и очень качественно. Если это перестанет быть полезным и нужным, значит область в этих школах больше потребности не испытывает, следовательно, нет дефицита мест и строить больше не нужно.

С поликлиниками и медицинскими центрами отдельная история. Мы, например, специально оставляем их под собственным управлением и ориентированы на создание отдельного бизнеса в этом сегменте. Пусть пока они не генерируют высокого дохода и работают на уровне нулевой прибыли, это перспективно, и мы серьезно намерены развивать это направление. Рано или поздно 90 % медицинских услуг будут оказывать частные компании. Речь не идет о сложных услугах и дорогостоящих операциях. Но уже сейчас существует механизм оплаты частным клиникам базовых услуг (консультаций, анализов и пр.) через систему обязательного медицинского страхования.

Помимо социальной инфраструктуры, дорог и благоустройства, девелоперы сами строят все сети. Нам бы и не хотелось, чтобы сети строил кто-то другой. Мы же пишем в договорах долевого участия, что дома должны стоять и «работать» к четко определенной дате. А если подрядчик к дате не успел – не подключены ни вода, ни электричество, это только твоя проблема. Потому что судиться с подрядчиком ты будешь долго, а жители у тебя махом свои деньги отсудят.

Максимизация участия девелоперов в строительстве социальной инфраструктуры, сетей, в достройке проблемных объектов – это не благотворительность, конечно. Мы оказываем поддержку, помогаем – и нам обещают определенные преференции, это справедливо.

Классический пример – Балашиха, где мы как раз достраиваем жилой микрорайон за обанкротившейся компанией «Севморшельфнефтегаз». К моменту принятия нами обязательств по этому проекту там было минус 200 млн рублей, 800 обманутых дольщиков. Сейчас по факту минус 700 млн. Почему? А вот кто уже знает! Кто будет разбираться, почему так считали? Сейчас наше дело простое – взялся за гуж, не говори, что не дюж. Вот и решаем проблему. К июню 2017 года закончим проект, передадим ключи новоселам.

Областные власти в ответ на наши усилия по достройке брошенного объекта разрешили нам построить жилой комплекс и обещали не создавать искусственной конкуренции и не согласовывать другие новые проекты до окончания реконструкции Щелковского шоссе.

Со следующего года, когда вступят в действие новые правила, мы передадим 1 % от прибыли в фонд страхования недостроев, и в дальнейшем все провальные авантюры наших коллег будут компенсироваться покрытием рисков за счет общего фонда.

Но пока, достраивая проект за ними и вместо них, нам приходится нести ответственность по их обязательствам. Бросить нельзя. И вот только в таких проектах мы имеем моральное право переложить бремя создания социальной инфраструктуры на власти.

Перспективы

Прогнозировать и планировать развитие московской агломерации, учитывая активную застройку ближайших к Москве зон области масштабными проектами, становится очень непросто. И самый острый момент здесь даже не социальная инфраструктура, а рабочие места.

Что вы скажете, если в радиусе 5-10 километров от Москвы при условии удобной транспортной коммуникации будет создана сеть бизнес-центров, или даже шире возьмем – кластеров коммерческой недвижимости: офисов, технопарков, складов, торговых центров, доступных для аренды компаниям малого бизнеса? Это было бы прекрасно, не правда ли? Ставка аренды на более дешевой земле области была бы чуть ли не в два раза ниже против столичной!

Так вот сейчас эта работа ведется. Например, у нас на согласовании большой объект на Пятницком шоссе. В нем заложено 20 000 рабочих мест. Мы хотим собрать несколько ключевых компаний-арендаторов для этих площадей и предоставить их сотрудникам льготные условия покупки квартир, чтобы мотивировать их жильем рядом с работой. Например, сейчас у нас ипотечная ставка 11 %, мы же готовы давать квартиры в кредит под 5,5 %, например. Это серьезный аргумент, мы готовы дотировать ставку при условии перевода сотрудников и перерегистрации работодателя в области, чтобы налоги он платил здесь же, в области. Бонус – отсутствие на несколько лет аренды на занятые компанией офисные помещения.

Сам объект расположится в 6 километрах от МКАД по Пятницкому шоссе, это недалеко от существующего метро, но для прямого сообщения с нашим жилым и коммерческим кластером мы будем строить отдельный отвод от шоссе. Да, строить будем сами, несмотря на то, что дорожное строительство не входит в круг наших приоритетов.

Отдельно хочу сказать про дороги. Надо признать, что темпы, с которыми строят дороги в последние два года в области, ни с чем не сравнимы. Хотелось бы мне, чтобы нашу локальную трассу тоже строили за счет бюджета? Конечно! Но бюджет-то не резиновый. И в структуре стоимости нашего конкретного проекта и перспектив реализации я же понимаю, что дорога не обрушит коммерческие показатели проекта, его рентабельность. Наоборот, стратегически ее наличие только в плюс к ценнику объектов сработает. Следовательно, она необходима и важна. Зачем мне ждать и просить кого-то построить ее? Сами сделаем! Без нее была бы окупаемость 8 лет, с ней – 10 лет. Главное – не мешайте!

«Реальность меняет людей»

Игорь Пятибратов / руководитель отдела девелопмента компании «МИЛЛХАУС»

Город и девелоперы должны создавать для людей возможность жить рядом с работой.





Мы занимаемся проектом комплексного освоения территорий «Сколково Парк». Это премиальный сегмент и, к слову, первый опыт нашей компании в сфере жилищного строительства. «Сколково Парк» строится на эстетике, экономике и инфраструктуре в рамках пока еще не очень популярного термина «пригород».

К сожалению, Подмосковье сейчас представляет собой крайне неоднородную среду. Часть зон застроена старыми домами, на части территории реализуются современные проекты. В случае Сколково в нашем распоряжении больше 600 гектаров земли, включая 465 гектаров благоустроенной лесопарковой зоны – Парк Мещерский. В районе есть очень небольшая часть старой застройки, которая со временем будет подвергаться редевелопменту. Но многие участки здесь были вообще пустыми. Поэтому то, что мы планируем построить и строим сейчас, делается именно «с нуля».

Это хорошо, безусловно, ведь у нас есть возможность развивать большую территорию, пригласив хороших архитекторов, генпланистов. Мы также привлекаем девелоперов соседних участков, чтобы совместно подумать о необходимой инфраструктуре. Оцениваем, сколько необходимо построить жилья и какой инфраструктурой дополнить район. И это ключевое отличие от городских условий, ведь в Москве из-за точечной застройки строительство весьма хаотично. Поэтому сейчас почти вся Москва – микс нужного и лишнего, нового и старого.

Со временем пригород абсолютно точно будет полноценной альтернативой городу. А то, что это не является пока привычным, не так страшно.

Вот вам пример. Когда только появился бизнес-парк «Крылатские Холмы», не все сразу осознали его принадлежность к классу А, хотя по внешним и внутренним характеристикам он отвечал всем стандартам этой классификации. Просто не предполагалось, что кто-то будет строить класс А на столь большом удалении от центра города. Но совсем скоро там стали появляться арендаторы, большинство из которых – это классные мировые бренды. И несмотря на то, что рынок офисной недвижимости переживает сейчас не самые лучшие времена, в этом бизнес-парке процент вакантных площадей близок к нулю. Это я к чему говорю? К тому, что стандарты меняются. В том числе и жилой недвижимости. Это происходит вот прямо сейчас. Каждый день понемногу они сдвигаются в согласовании с современными трендами. И такой тренд, когда престижно и комфортно можно жить и работать за границами столицы, мы в том числе активно сейчас и формируем.

Премиум-пригород

Мы изначально руководствовались тем, что хотим сделать что-то престижное, не массовое. Сразу хотели построить пригород премиум-уровня. Считаем, что Сколковское направление заслуживает этого не меньше, чем Рублевское и Новорижское. Оно обладает всеми качествами и характеристиками, которые относят его к премиальному направлению. Исторически здесь были госдачи чиновников. Экологически здесь зеленая территория одинцовских лесов – около 70 000 гектаров, Парк Мещерский – около 500 гектаров (он входит в нашу агломерацию, мы взяли его в аренду и много работаем над его обустройством). И географически Сколковское шоссе не проездное, не транзитное и питает по сути только нашу зону застройки.

Мы ставили перед собой задачу создать узнаваемый объект, который оставался бы в памяти людей и на долгие годы стал драйвером развития всего района.

И в этом плане мы встретили полное понимание как местной администрации, так и девелоперов, соседствующих с нами на близлежащих участках. Благо у нас все игроки в локации определены: ПИК, ГК «Абсолют» и другие. Они строят хороший комфорт-класс и бизнес-класс с современной архитектурой и инфраструктурой. Мы развили наши отношения до той прогрессивной стадии, когда можем все собраться и решить, где, например, нашим клиентам нужен торговый центр и как организовать подъезды к нему.

В развитии пригорода сейчас самая больная проблема – это дороги и транспортные коммуникации. Но если сравнить ситуацию сегодня и шесть лет назад, нельзя не согласиться, что это просто «небо и земля». Не стоит скрывать, что было сделано много ошибок в планировании дорог. И конечно, исправлять их гораздо тяжелее, чем просто строить «с нуля». Но столько средств и усилий на создание транспортных коридоров на вылетных магистралях в московской агломерации не тратилось никогда ранее. И результат, конечно, виден.

Новый покупатель

Мы знали, что спрос на столь необычный пока для рынка продукт, как «премиальная многоквартирная застройка в пригороде», нам придется формировать самим. Ведь в массовом сознании пригородная недвижимость – это экономичное приобретение. За МКАД покупают исключительно квадратные метры за небольшой чек. Те же, кто покупает жилье в городе, имеют более высокий бюджет, они более рациональны и селективны.

С другой стороны, сейчас мы видим и как практики подтверждаем другую тенденцию. На рынке появился несколько другой покупатель. Он вполне рационально может оценить возможности и инфраструктуру в других, нежели центр столицы, локациях. Он ценит качественное экологическое окружение. Но для него не может идти и речи о выборе загородного дома. Это даже не вопрос стоимости покупки, а чисто психологический аспект. Дом – это семейная история, дому нужно посвящать много времени, в том числе вопросам его эксплуатации. И далеко не все, даже очень состоятельные люди, готовы инвестировать в это свое время или разращивать персонал для специального обслуживания загородной жизни. У таких покупателей много других важных задач: работа прежде всего, обучение детей, путешествия, досуг… Именно эта категория клиентов обращает внимание на качественные и интересные пригородные проекты в сегменте квартир.

Появление такого рода потребителей – отражение мировых тенденций, которые с XIX века реализуются на практике, когда из деревень люди переезжают в города, чем создают в них перенаселение. А с усилением давления городов на людей набирает силу противоположное движение – стремление людей к приватному проживанию, уединенности и более близкому контакту с природой.

Британский социолог Эбенизер Говард* считал, что человеку в городе жить не надо. Урбанизация влечет за собой проблемы шумового дискомфорта, загрязнения воздуха и, как следствие, депрессию. Он предложил формат города-сада. Когда, как на орбите, вокруг мегаполиса должны возникать города-спутники. Тогда люди будут частично погружены в качественную урбанистическую инфраструктуру и будут продуктивно работать, а жить и отдыхать они станут на комфортном отдалении от города. Примеров реализации такой концепции в мире очень много: Hampstead Garden в пяти километрах от Лондона, Le Vésinet в семи километрах от Парижа, Uccle в Бельгии.

У нас в России только-только начинается это движение. И вот мы, в частности, абсолютные приверженцы этого подхода.

Тенденция подобной децентрализации не может быть реализована моментально. Это долгий процесс. Сейчас видны уже некоторые штрихи будущего: центр Москвы становится пешеходным, появляются велосипедные дорожки, развиваются туристические сервисы и маршруты. А за границей исторического центра Москвы возникают жилые анклавы с развитой инфраструктурой для спорта, образования и отдыха, шопинга. Вот именно такой проект мы и реализуем в Сколково.

Показать, как

Когда человек приходит смотреть наш проект, он не может не оценить, что у нас, например, уже проложено более 30 километров велодорожек в Парке Мещерском, который мы полностью вычистили и запустили туда белок. Там мы создали самый большой в Подмосковье панда-парк, построили футбольное поле по стандартам FIFA и многое другое. И всем этим люди начинают пользоваться. Только в выходные парк принимает у себя в гостях 4000-5000 человек.

Всем своим гостям мы рассказываем и показываем не только сам жилой комплекс «Сколково Парк для Жизни», но и благоустроенную набережную, английский парк, всю необходимую социальную инфраструктуру: школы и садики, спортивные объекты, в том числе нашу гордость – премиальное гольф-поле (18 лунок, 100 гектаров), спроектированное американским гольф-архитектором Джеком Николаусом.

И такая реальность меняет людей. Им в принципе начинает хотеться так жить, комфортно и с удовольствием. В том числе жить тут, в нашем проекте.

15-20 лет назад такого класса предложений в Москве не было. Конечно, дорогие роскошные дома были всегда. Но они находились и находятся в весьма неоднородном и чаще всего некомплиментарном окружении. Новый девелопмент позволяет создать однородную среду, где вашими соседями являются ваши же единомышленники, которые исповедуют одинаковые с вами ценности и принципы. И мы решили сначала создать и только потом показывать. Потому что, если людям просто показывать картинки, пусть они даже будут очень красивыми (3D-графика и прочее), никто ничего покупать не будет. Просто не поверят и не поймут.

Больной вопрос

Пригород должен быть таким, чтобы человек мог куда угодно легко доехать, но при этом по факту ему просто незачем было это делать. Если все рядом, то зачем? Например, мы строим бизнес-парк «Сколково Парк для Бизнеса». Здесь будет порядка 10 000 рабочих мест. Логично же, что люди смогут тут и жить, и работать, правда? Это избавит столицу от излишнего напряжения, от этой утомившей всех маятниковой миграции: утром – в город, вечером – обратно. Если вы тут живете и тут же работаете, у вас в пешей доступности от дома школы и сады для детей, то вы за сутки экономите на оптимизации своих передвижений до пяти часов. Пять часов жизни каждый день! Только представьте себе, сколько дней, недель, месяцев набежит за год!

Основные наши клиенты – квалифицированные менеджеры, владельцы среднего бизнеса и обеспеченные региональные покупатели. Интересно, что у последних изначально нет ментальности, что центр Москвы – это хорошо, а за МКАД – это плохо. Они скрупулезно рассматривают многие проекты и часто прочим предпочитают наш. Кроме того, мы активно сотрудничаем с региональными агентствами недвижимости, приглашаем их в том числе и к нам на объект, чтобы лично убедиться в качестве.

Часть квартир в клубном квартале «Сколково Парк» мы хотим оставить под аренду. Как апарт-отель с единой управляющей компанией. Это предложение взаимоувязано со строительством бизнес-парка.

Что характерно, все больше становится людей, которые хотят купить квартиры с отделкой. Во-первых, у застройщика эти работы заказывать дешевле. Во-вторых, снимаются вопросы гарантий. Кроме того, сейчас ужесточается процесс согласования проектов ремонта квартир с БТИ, есть ряд серьезных ограничений на утверждение перепланировки так называемых мокрых зон. Скрытые работы в обязательном порядке проверяет управляющая компания. Те же, кто купил квартиру с отделкой, просто получают ключи, открывают дверь и начинают жить.

За границей участка

Мы взаимодействуем со всеми местными девелоперами. И стараемся активно участвовать во всех аспектах благоустройства района в целом. Девелопер должен получить основные фундаментальные правила (где, в течение какого времени, сколько и что строить), пройти необходимые согласования и дальше действовать в оговоренных рамках. Но город должен координировать общие процессы управления девелопментом территории. Потому что бизнес – он на то и бизнес. Он всегда будет преследовать свои интересы, пытаться повысить доходность проектов, использовать возможность сиюминутной выгоды.

Город не все делает так, как нам хотелось бы. Например, сейчас часто девелоперы сами решают вопрос с коммуникациями, в то время как мировая практика однозначно относит эту функцию на уровень власти и городского управления. В Подмосковье это одна из самых больших проблем.

Но я совершенно уверен, что главным драйвером преобразований в районе должна быть власть. Она обладает большим знанием ситуации, где, сколько и чего конкретно не хватает, а девелопер реализует свои частные проекты и не может на 100 % понимать, сколько живет людей в районе, сколько из них активно работает, сколько детей здесь учится…

Город должен очень жестко руководить вопросами застройки территорий и в части нагрузки на сети, и в части архитектурных решений. Не должно быть произвола девелоперов в выборе визуальных решений. Один захочет в викторианском стиле дом построить, второй тут же рядом конструирует хай-тек, а третий вообще пагоду напротив лепит. И все идет к тому, что у нас сильно вырастет уровень местных в том числе градостроительных советов.

*Эбенизер Говард (29 января 1850 – 1 мая 1928) – английский философ и социолог-утопист, известный своей публикацией «Города-сады будущего» (Garden Cities of Tomorrow, 1898), в которой описан утопический город, где люди живут вместе, в гармонии с природой. Публикация привела к основанию движения «Город-сад», а также к попыткам построения подобных городов в Великобритании в начале ХХ века.

«Мы все хотим быть богатыми»

Евгений Рубцов / президент компании «Лидер Инвест»

Наша компания не подпадает ни под какие шаблоны и практики. Поэтому я могу себе позволить провоцировать ожиревший рынок простыми, но честными правилами.





Я в нефтянке всю жизнь. Строил нефтепроводы. И хотя у меня стройки шли круглосуточно, но в День строителя я давал всем рабочим выходной. А вот в День нефтяника мы как раз работали. Поэтому я, видимо, скорее строитель. Но не девелопер точно. Вообще, не люблю этого слова. Не очень его понимаю, если честно. Для меня в этой профессии есть две составляющих: строительство и управление. Вот как строитель, созидатель я себе нравился бы. Но я, к сожалению, менеджер. И у меня чувство прекрасного в стройке – как у военного человека в театре: «Что-то у вас занавес на сцене неровно висит». Примерно так.

Стройка

Стройку никогда ты не положишь на бумагу – столько непредсказуемого, и нельзя все запланировать. Поэтому чисто менеджерский подход тут неприемлем. Нужны интуиция и воля. Нужна совесть.

Я всегда стройку сравниваю с армией. Если главнокомандующий – патриот, любит свою страну, то и в армии все будет хорошо: солдаты сыты, сапоги начищены, оружие в боеготовности. Если начальник – мебельщик по духу, пиши пропало: солдаты пьяные, сапоги грязные и танки проданы.

В стройке так же. Во главе должен быть профессионал, знающий все тонкости практической работы. Не менеджер. Потому что стройка – это риск. Это предприятие ответственных решений. А сейчас, к сожалению, время менеджеров. Наше, мое в том числе, поколение принадлежит ко времени модного образования MBA. Это когда тебя как бы учат, вкладывая определенные европейские шаблоны решения ситуаций. За рамками этих шаблонов такой «мученик науки» решить ни одну проблему не в состоянии.

Если исходить из того же самого математического планирования и теории вероятности, то меня лично, как подростка из сельской местности, какое будущее ожидало? ПТУ, приусадебное хозяйство и алкоголизм. У меня жизнь сложилась такой, как она есть сейчас, исключительно потому, что я все время пытаюсь сам себе доказать, что я могу больше и умею лучше. И того же я требую от всех своих сотрудников.

Ну вот вспомните свои детские ощущения от первого дня в школе, 1 сентября: восторг, ожидание чуда, страх неизвестности. Идешь в новой форме с алюминиевыми пуговицами, вокруг девчонки с огромными белыми бантами, цветы – и душа выскакивает. И если ты сейчас идешь на работу каждый день, не испытывая подобного, вот этой смеси радости и волнения, увольняйся сам, по-честному. Потому что ничего хорошего у тебя здесь не будет.

Хотя и понимаю, что эта работа награждает меня целой кучей вирусов, страшнейший из которых – гордыня. И постоянно борюсь с этим пороком. Но мы – строители, созидатели, нам очень важно делать знаковые проекты, важно быть заметными и интересными. Поэтому мы все время балансируем на грани между шизофренией и талантом. А итоговый диагноз ставит время.

Поэтому мы решили жить в ситуации перманентного кризиса. Как будто он и не заканчивается, а просто меняет форму, модифицируется. Для меня исходные данные – кризис есть всегда. Вот он сейчас и всегда происходит. К нему не надо готовиться заранее, его не надо предсказывать. В нем просто надо привыкнуть жить. Но не как в горе, а как в драйве.

«Нежданчики»

Любой бизнес – это планирование. Но планировать на основе статистики я не считаю правильным. Статистика – наука очень точная. Но она – наука про прошлое. Поэтому если мы будем основывать свои прогнозы развития на будущее на статистических данных прошлого, мы очень скоро перестанем существовать даже в настоящем.

Прогнозировать рынок на основе этих данных нельзя. Оцифровать со спадами-подъемами, в согласовании с курсами валют можно. Все аналитики умеют рисовать красивые «змейки» с падением и ростом, но доподлинно вычислить момент кризиса невероятно. Кто-то говорит о пятилетнем цикле, кто-то – о семилетнем. Любая математическая модель будет иметь очень много погрешностей, которые могут критическим образом повлиять на бизнес. А значит, с реальностью эти модели несопоставимы.

Ну вот сейчас мы имеем кризис. Сейчас 2016 год. Прежний был в 2008 году. То есть 8 лет назад. До него был кризис 10 лет назад, в 1998 году. То есть циклы уже как минимум не совпадают.

Теории всегда выглядят очень красиво. Но за любой теорией в девелоперском бизнесе стоят реальные деньги. И живые люди. И я как руководитель не могу им сказать: «Все, граждане. Мы на дне. Смиритесь». Не может быть у нас таких рубежей и вех в бизнесе, которые разделяли бы время на «до», «после» и «вместо» кризиса. И вообще, я не понимаю извечное желание русского человека в какой-то момент топором рубануть: все, это прошли, забыли – и начать как бы заново. Менталитет «разрушить до основания, а затем…» мне глубоко не близок. Жаль, что пока мы не научились главному – благодарному накоплению позитивного опыта, энергии поколений. А опыт – это хороший учитель.

Вспомните, сколько доллар стоил в 1997 году? 6 рублей. В августе 1998 года я в один день стал банкротом. Вот такая была у меня личная «черная пятница». Я был молод, у меня был свой бизнес из разряда «купи-продай» (все так начинали), и у меня было шесть мешков рублей. И были долги. В долларах. У меня в один день не осталось ни квартиры, ни машины, но осталась треть мешка денег, которые я тогда сжег в камине – они ничего не стоили вообще. Так что я свою «точку невозврата» уже проходил. И больше так не хочу. Поэтому я пытаюсь сейчас предусмотреть все возможные риски в реализуемых проектах. И всегда строить максимально пессимистичную модель.

При всех заложенных рисках рентабельность проекта не должна быть менее 25 %. Больше – отлично. Но меньше – никогда. Поэтому даже при реализации незапланированных, непрогнозируемых рисков в проекте мы имеем шанс не уйти в убыток. Поэтому мы и не играемся никогда в скидки. Да, есть специальные акции, есть программы лояльности и подарки. Но у нас максимально возможная скидка в любом, подчеркиваю, в любом случае: и в случае оптовых продаж, и в случае продаж квартир собственным сотрудникам, максимальная скидка – 10 %. Для меня снижение цен – это потеря репутации.

На стабильных рынках – европейском, американском – рентабельность строительных проектов, безусловно, ниже – 5-7 %. Но это стабильная доходность! А не как у нас – как на вулкане: пан или пропал. Можешь угадать и заработать очень много. А можешь ошибиться и вылететь в трубу.

Поэтому у меня в компании бизнес-планирование многостадийное. На нижнем уровне мы закладываем все, абсолютно все возможные риски. С ходом реализации проекта какие-то из них уходят, бизнес-план корректируется. Спустя какое-то время еще раз, потом снова. И так около 10 итераций, вплоть до фактического окончания проекта.

С прогнозированием спроса как раз все проще. Смотрим на статистику продаж в локации расположения нашей новостройки. И «вторичку» см


убрать рекламу







отрим, и «первичку». Если мы видим возможность «отгрызть» от конкурентов часть рынка, достаточную для выполнения нашего бизнес-плана, мы делаем проект.

Второй критерий – возможность обеспечения такого уровня продаж, чтобы стройка фактически через 2-3 месяца после старта вышла на самофинансирование. Чтобы приход денег от дольщиков поступал четко по графику продаж и перекрывал потребности в деньгах на строительство дома согласно графику его строительства.

Не допускаю форсирования продаж. У нас нет потребности за неделю продать весь дом. Наоборот, при повышении темпов продаж я скорее приторможу это, чуть повысив цены. И в любом случае вводится дифференциация цен на первые и последние этажи, особенно удачно расположенные, видовые квартиры; поэтажная градация.

Новый покупатель

Покупатель жилья на рынке в целом, безусловно, молодеет. Но в нашем сегменте происходит другое интересное явление. У нас без изменения возраста покупателя происходит его качественное изменение. Это все те же люди, что и пять или даже 10 лет назад, в возрасте 45-55 лет. Но они другие уже! Совсем! Они по «дате производства» советские люди и от тех возможностей, которые им открываются сейчас в жизни, просто балдеют! Даже по манере одеваться это видно: хорошие часы, джинсы, спорт как норма жизни, поджарые, улыбчивые. В советское время он был, вероятно, инженером, и ничего интересного не было вокруг, радость накоплений на стиральную машинку ему была непонятна. А сейчас он нормально зарабатывает, гаджеты осваивает, эффективно тратит деньги, имеет ВКУС К ЖИЗНИ. Поэтому и жить он хочет в нормальном, красивом и удобном доме.

Всем сильно занятым на работе людям очень не хватает в Москве чувства приватности. Если говорить про работу, то категорически важно иметь возможность просто выйти куда-то из офиса, прогуляться, разложить по полочкам свои хаотичные мысли, привести в порядок все свои внутренние логические цепочки, поговорить с самим собой – и вернуться. С жизнью дома то же самое. Нужна какая-то золотая формула, баланс личного пространства и общественного, и мы над ней постоянно работаем.

Продукт

Очень скоро у нас покупатель захочет и даже привыкнет приобретать готовый продукт. Постоянно привожу аналогии с автобизнесом – покупка автомобиля сейчас не представляет никакого стресса. Пока же покупатели новостроек приобретают только некие идеи, картинки… Сам таким был. Я первую свою квартиру в Москве купил в современном и недешевом тогда проекте, ЖК «Синяя птица» в Бутово. По тем деньгам, в 2001 году, «двушка» стоила около $100 000. Я помню свою эйфорию, как я получил ключи, и разочарование, когда вошел в нее: голые стены, перегородок нет, посередине квартиры кучка песка. И потом полгода сумасшествия с ремонтом.

Конечно, сейчас и мы, и многие другие компании продают «свободные планировки», но комфорт-класс сейчас уже почти весь перешел на квартиры с отделкой. И мы тоже в бизнес-классе к этому идем. Кто пытается быть клиентоориентированным за понятные и внятные деньги, тот на рынке останется.

Мы строим в Москве. В обжитых районах. И наши покупатели, как правило, жители этих районов. Живут в старых домах. Уровень достатка у них со временем подрос, а вменяемых новых предложений в локации нет. Вот мы и строим им домик на 100 квартир. Это не небоскреб-монстр, не муравейник с десятками подъездов. Вполне себе скромный дом. Почти клубный. Купил квартиру – и уже через месяц ты всех соседей знаешь в лицо, через два у вас дети подружились. Двор закрытый. Парковка с «запасом», хотя на ней не заработаешь, конечно.

У нас верхние этажи – самые дорогие. Ну, во-первых, там соответствующие видовые характеристики. Во-вторых, большая приватность: как минимум соседей сверху нет. Менталитет опять-таки – ты выше всех. Поэтому у нас почти во всех проектах верхние этажи – это фактически пентхаусы. Стараюсь предусмотреть при проектировании возможность выхода на кровлю. Я эту возможность не рекламирую, я ее никак отдельно не позиционирую и не продаю. Но как опция пусть будет, я считаю. Пусть кто хочет, живет, как Карлсон!

Я всегда ставлю задачу, чтобы с первого дня конечный продукт был лучше начальной картинки. И мы просто в процессе стройки делаем очень много улучшений исходного проекта.

Себестоимость у нас одна из самых низких на рынке в объектах нашего класса. Она очень четко контролируется – на всех этапах работ проводятся открытые тендеры. Все подрядчики проверяются. Они дают свои цены и условия, специальная комиссия проводит первичную оценку их предложений, остаются 2-3 претендента. После этого происходит переторжка*, и среди них уже выбирается победитель. Но загонять подрядчиков в угол нельзя. Ты их если выбрал, они тебе качество своей работы доказали – все, идите дальше рука об руку. Любите друг друга и в радости, и в горести, как говорится.

Это та часть, которая касается подрядных услуг. Сами стройматериалы (я не понимаю, почему мои коллеги так стонут по этому поводу) не так сильно дорожают, как об этом принято говорить. Простой пример. Подорожала недавно арматура. Сильно подорожала, чего скрывать. Но зато значительно подешевели инертные материалы. Почему? Потому что на рынке стали меньше покупать арматуры. Спрос упал. А песка, щебня и прочего производить меньше не стали. Следовательно, цены на них тоже снизились. Конкуренция же! Рынок стройматериалов, как и рынок недвижимости, уже давно сам себя регулирует. В итоге себестоимость куба цемента почти не изменилась.

Хорошим продуктом торговать можно всегда, никакие кризисы не помеха. Вот сейчас мы живем в ситуации, когда доллар стоит 65 рублей. И ничего. Если на этом не зацикливаться, то вообще все равно, сколько он стоит на самом-то деле. Такой курс отрубил возможность зарубежных поездок, это да. Но задумайтесь, кому именно? Тому, кто и так ездил в туры на кредиты. Ну не было возможности у человека ни заработать, ни накопить на отпуск – брал кредит. Даже продукты такие специальные банковские разрабатывали. Разве это нормально? А все потому, что у нас большинство людей живет как бы не для себя, а для непонятно кого, напоказ. Мобильник в кредит, машина, отпуск, отдых… Ради показухи.

Вот немцы, например, скрупулезно все, до копеечки считают и цинично планируют расходы. Но это другая ментальность. У них просто нет стимула к развитию, они не видят в будущем прогресса для себя с точки зрения материальных целей. У нас-то как раз с этим полный порядок! И в государственном, национальном масштабе, и в личном, для каждого человека. Мы все хотим быть богатыми. Для них же богатство – это обуза. Им важнее соотношение вложенных усилий и полученных от этого средств. И никто не собирается «упираться рогом» для достижения высокого дохода, если он не необходим. А он им и не нужен! Нам – да.

*По сути переторжка представляет собой вторичные торги, на которых устанавливаются конечные условия договора между победителем процедуры и заказчиком. Законодательством Российской Федерации понятие переторжки не регулируется. Грубо говоря, вместо ответа на вопрос «За сколько и на каких условиях в принципе готовы выполнить договор?» поставщики действуют в условиях «либо я улучшаю условия контракта прямо сейчас, либо контракт достанется другому».

«Сегодняважно грамотное управление»

Даниил Селедчик / Генеральный директор компании «Эталон-Инвест»

Сейчас тот, кто не думает о продукте, или уходит с рынка, или находится в жуткой конкуренции.





Мы начинали строительный бизнес в Санкт-Петербурге, а с 2009 года мы в Москве. Не могу сказать, что мы в Санкт-Петербурге страдали от невостребованности. Многие крупные девелоперы из Москвы стремятся на питерский рынок, а крупнейшие санкт-петербуржцы представлены в Москве. Поэтому, наверное, это взаимопроникновение и обогащение опытом двух столиц.

В Санкт-Петербурге мы специализировались на комплексной застройке территорий, развивали целые микрорайоны и очень мало делали проектов точечной застройки. С таким же подходом пришли в Москву. Первый наш проект – «Изумрудные холмы». Мы в 2009 году начали с того, что было абсолютной новинкой, а сейчас для многих кажется аксиомой: сразу же с первой очередью построили детский садик и школу. И возводили социальную инфраструктуру в большом количестве, у нас уже в новом микрорайоне две общеобразовательные школы, художественная школа и три садика.

Мы сделали правильную ставку, ведь за последние годы произошел заметный сдвиг в качестве продукта. Появился потребитель, который не покупает просто квадратные метры, ему нужна среда обитания, среда жизни. Сейчас тот, кто не думает о продукте, или уходит с рынка, или находится в жуткой конкуренции, и его товар становится менее востребованным.

Рассрочки

Мы первыми на рынке начали предоставлять покупателям длительные рассрочки. Мы просто выявили категории людей, у которых не хватает денег купить квартиру сразу, но они не хотят вписываться в ипотеку, поскольку переплата большая получается. И мы подумали: почему бы не предлагать квартиры в рассрочку, если уж мы все равно средства берем у банков. И сейчас мы предоставляем длительные – до восьми лет – рассрочки под процент ниже банковского. До момента окончательной выплаты квартира находится в нашей собственности. Рассрочка удобна и нам, и покупателю. Мы не тратим время на анализ кредитной истории покупателя, он не связывается со сбором документов для банковского кредита. Фактически клиент получает товарный кредит, который достаточно распространен в зарубежных странах, например в Канаде.

Люди стремятся выплатить рассрочку раньше, если есть такая возможность. Но в целом договоры с рассрочкой платежа занимают у нас в сделках до 60 %. Ипотека тоже есть, но значительно меньше – 20-30 %.

Квартиры с отделкой

Отделка как опция в наших жилых комплексах началась с идеи предоставления еще одного продукта. Мы исповедуем дифференцированный подход: не считаем необходимым предлагать только квартиры с отделкой. Но во многих случаях это оказывается очень актуальным. Например, у нас в структуре продаж много региональных договоров, потому что на протяжении многих лет, еще будучи в Санкт-Петербурге, мы серьезно развивали свою сеть. У нас регионы до 30 % квартир покупают. Людям, проживающим в регионах, хочется приехать и сразу заселиться в квартиру. Поэтому мы стали выводить линейку квартир с отделкой. На самом деле это чрезвычайно трудно, я сам на первых квартирах очень много потратил времени, подбирая подрядчиков, тестируя материалы, следя за качеством. Потому что есть огромная разница в том, чтобы делать ремонт одной квартиры или в промышленных объемах. Я считаю, что за эти годы мы научились делать это и со спокойной душой отдаем до 20-25 % квартир под отделку.

Продажи

У нас открыты собственные представительства в регионах, отделы продаж в Мурманске, Архангельске, Екатеринбурге, Владивостоке… Мы работаем с собственной региональной сетью с 1999 года.

Активно продаем квартиры через риэлторов, платим комиссию. Но в чем сложность работы через агентства? Вот не продал агент какую-то квартиру, не заработал комиссию. Плохо, конечно, но не критично для него… А у нас должно быть ритмичное финансирование, нам нужно постоянство в продажах.

Поэтому главный для нас – это все-таки собственный отдел продаж, который мы развиваем с 1998 года. Сейчас рынок тяжелый, и, наверное, 40 % рабочего времени любого руководителя в девелоперском бизнесе занимают продажи. Причем продажи в комплексе, продажи как работа с продуктом, с планировками в том числе. Продумывать надо до самых мелочей: куда подъезды должны выходить, должны ли они быть двусторонними, как они должны отделываться, куда должен лифт опускаться… Я сам непосредственно занимаюсь вопросом, что должно быть благоустроено во дворе жилого комплекса, какие площадки, какие тренажеры. Мы хотим, чтобы человек гордился тем, что он живет, например, в «Изумрудных холмах». Почему я все время говорю про «Изумрудные холмы»? Потому что это первый наш проект в московском регионе, пилотный. Он огромный – целый город.

Технологии

Мы являемся одним из апологетов BIM-технологий. Мы с 2012 года занимаемся внедрением BIM, и сейчас у нас уже порядка миллиона квадратных метров строится по такой технологии. Причем мы расширяем сферу ее применения. BIM позволяет мониторить и планировать весь процесс строительства: сроки, качество, ресурсы – и позволяет экономить в моем понимании 7-8 % строительной себестоимости. Минстрой считает, что еще больше.

В 2014 году на госсовете по инновациям, который вел премьер Дмитрий Медведев, первый раз зашла речь про BIM-технологии. Мы с тех пор планомерно это продвигаем и применяем сами, от проектирования и управления до самых различных позиций: в технике безопасности, например, в электроосвещении, противопожарном оборудовании, лестницах, спецодежде. Активно применяем BIM в эксплуатации, подавая не просто электронный паспорт объекта, а всю его модель, где оцифровка позволяет понять, сколько раз надо менять лампочку, кто ее менял в последний раз и когда. Задумайтесь, как становится просто проверять эффективность работы, в том числе тех же сантехников и электриков, которым вечно не дозвониться.

Зачем мы это внедряем? И даже под эгидой Минстроя Российской Федерации, Правительства Московской области проводим первый конкурс по BIM-технологиям? Уж явно не от того, что «вау, смотрите, как это круто». Существует иллюзия, что девелоперы зарабатывают какие-то сумасшедшие деньги, которые тратят «черт знает на что». Забудьте об этом. И близко такого нет. Разница между себестоимостью и продажной ценой сильно сократилась. И важным становится именно грамотное, качественное управление, позволяющее не растрачивать деньги на пустые придумки и излишества, а, наоборот, экономить.

Да, рынок, к сожалению, еще в большой своей части остается консервативным. Но мы какие-то вещи УЖЕ делаем. Остальным надо догонять и наверстывать.

Продукт

Инновации в девелопменте сейчас – это пытаться предвосхищать желания своего потребителя. Сейчас это как раз его потребность в жилой среде: жить и получать все сервисы на территории комплекса. Для Москвы с  учетом расстояний это особенно важно.

Сейчас потребитель – властелин и хозяин рынка. Он выбирает. В любой локации есть минимум два-три проекта, и они в прямой конкуренции за своего клиента. Становится важным не просто тот факт, что у вас есть квартиры, а какие они именно: планировки, отделка, лифты, двор, подъезд.

Важно иметь не только более широкую продуктовую линейку, но и строить на класс выше. Если вы съездите в наш жилой комплекс «Эталон-Сити» в Бутово, то вам будет очевидно, что мы там строим не экономичную новостройку «а-ля Бутово», а настоящий, качественный «комфорт плюс».

Я сам приехал в Москву не так давно, семь лет назад, и мне тогда было тяжело определяться, где жить, какие критерии выбора жилья есть в Москве. Таких покупателей примерно 20-30 %. Кто-то считает, например, что лучше жить на юге города, потому что там теплее, серьезно (смеется). А кто-то считает, что на западе… Но большинство покупателей все-таки выбирают сначала локацию, и делают это абсолютно осознанно.

Если люди живут где-то в районе Новой Риги, вряд ли будут искать новую квартиру на Варшавском шоссе.

Но появляются новые тенденции, качественный сдвиг сейчас происходит в самом процессе выбора. К примеру, сейчас многие могут посредством Интернета работать на дому, полноценно управлять процессами. Офис – это их квартира. Все меняется! Потребность в недвижимости стала другая. Важно, чтобы ты не бежал потом, пытаясь догнать убегающий поезд, а чтобы ты работал на предвосхищение.

Изменяется и сам алгоритм поиска жилья. Люди уже не полагаются на рекламу и советы друзей. Они вначале Интернет изучают. Ищут в нужной локации строящиеся жилые комплексы, читают отзывы, скачивают проектные декларации, пересылают юристам. Мы придем когда-нибудь на рынке к тому моменту, когда человек, заходя с потребностью купить квартиру в Интернет, может там же и осуществить процесс покупки квартиры, никому не звоня…

Открытость

Важнейшим моментом выбора для покупателя остается и всегда будет, я думаю, фактор надежности застройщика. С этим в России не все гладко. Подавляющая часть девелоперских компаний не раскрывает свою финансовую отчетность. Мы одни из немногих публичных девелоперов с листингом на Лондонской бирже. У нас очень большие требования к раскрытию информации. Это для нас и плюс, и минус.

Когда в 2011 году мы вышли на Лондонскую биржу, это позволило привлечь международные финансовые ресурсы, кредиты. С другой стороны, процесс был тяжелым. Сейчас для нас уже естественна открытость. Если покупатель обладает элементарными экономическими знаниями, он может посмотреть нашу отчетность, мы ее открыто публикуем. И это работает на нашу репутацию.

Но при трактовке данных следует быть внимательным. Я как-то в одной газете прочитал: в компании Х рост продаж составил 300 % за период. Я думаю: ну как же так? Не может этого быть! А дело в том, что Х в прошлом году продала четыре квартиры, а в этом – 24, фактически и правда в шесть раз выросли продажи. В цифрах получается – мощь, а в реальности немного не так.

В целом законодательство, в том числе российское, направлено на увеличение открытости компаний, повышение требований к финансовой устойчивости. Это не может не радовать. Особенно учитывая во многом напряженную ситуацию с долевым строительством.

Финансирование

Сейчас большинство игроков применяет три источника средств на стройку: собственные деньги (акционерный капитал), кредиты и деньги дольщиков.

Это нормально, просто пропорция должна быть правильная. Нельзя строить только на собственные средства, тем более если это средства институциональных инвесторов. Когда у тебя в акционерах такие инвесторы, они часто задают вопросы, которые тебе кажутся неудобными, про доходность проекта, например… Если ты строишь исключительно на средства акционеров, значит ты неэффективный продавец. Раз не привлекаешь деньги физических лиц, значит замораживаешь деньги акционеров, возвратность увеличивается, ведь любые деньги имеют свою стоимость.

Нужен баланс. Например, приобретаешь проекты на собственные средства, обеспечиваешь какую-то определенную долю собственного участия в финансировании для обеспечения стабильности проекта, а дальше на сочетание кредитных ресурсов и денег дольщиков продолжаешь строить. Это подход правильный.

Причем заемные средства могут быть разные. Есть проектное финансирование, есть облигационные займы, их нужно сочетать. Я как раз против того подхода, который был в докризисные времена: пришел, забил кол – прибежали дольщики и все оплатили. И я не критикую игроков, которые строят только на собственные средства, просто я не очень верю, что это эффективно.

«Строим лучшее на каждой площадке!»

Роман Сычев / генеральный директор TEKTA GROUP

Главное – надежность. Мы не даем пустых обещаний.





Когда нынешние московские власти говорят, что кризиса нет, они абсолютно правы. Идет нормализация маржи. Девелоперам работать тяжелее, но рынок очищается от временщиков, от тех, кто пришел когда-то на два-три проекта, чтобы сорвать 50 % годовых и уйти. Ну, либо не справиться с амбициями, застрять и увидеть группу с плакатами возле своего унылого недостроенного каркаса.

Сейчас, когда объективно квартиры стали доступнее, преимущество, ради которого покупатель выбирает именно твой проект, состоит всего в трех вещах: цена, локация и надежность. Под надежностью мы, помимо всего прочего, понимаем и качество. То есть не только возможность девелопера довести взятый объект до конца, но и соответствие новостройки ожидаемым характеристикам. К примеру, в Москве в одной локации и одном ценовом сегменте всегда можно найти конкурента. Поэтому привлечь можно только качеством продукта. Исключительно.

Мы построили в Подмосковье около миллиона «квадратов», включая восемь крупных жилых комплексов. Самое главное, что мы эти жилые комплексы довели до ума, ввели в эксплуатацию, передали ключи жителям. У нас сформировалась команда, сформировался имидж, появилось имя на рынке, объем. Мы обладаем и достаточными финансовыми ресурсами – собственными, что очень важно! Миллион квадратных метров – это то, что можно уже на флаге нарисовать и им размахивать.

И с этим багажом знаний и положительным опытом мы уверенно вышли на московский рынок. Мы разработали собственную стратегию и инвестиционную программу. Мы посмотрели – мы умеем, знаем, можем – и решили, что будем покупать площадки в Москве и строить жилье. Да, они дорогие, московские площадки, но мы для себя определяли и их оптимальный размер, и класс жилья: не хотим строить миллиард квадратных метров и не хотим покупать сопутствующие активы. Площадки мы выбираем очень тщательно, чтобы не сформировать у себя мертвый земельный банк.

Мы рассчитали, какой объем проектов мы можем на себя взять, чтобы не выпустить из-под контроля финансы, как у очень многих происходит, когда слон растет-растет и падает. Для нас взять обязательство и не построить – это все, можно просто ставить крест и больше не работать. Поэтому для нас очень важно, чтобы мы не перенапряглись, не с точки зрения работы, а с точки зрения излишней финансовой нагрузки.

В ближайшее время планируем сконцентрироваться только на жилье комфорт– и бизнес-класса. Естественно, мы закладываем в наши проекты социальную и коммерческую инфраструктуру, которая необходима для комфортного проживания. Люксовые малоквартирные дома – мы знаем, что сможем, но сознательно пока отказываемся одновременно осваивать новые продукты.

В самой компании у нас произошло много изменений, мы идем на новый для себя рынок, фактически перезапускаем компанию с точки зрения ее развития. Мы специализируемся на площадках от 2 до 6-8 гектаров, которые можно спокойно построить в одну-две очереди. Меньше – неинтересно, потому что продукт не создашь хороший. Мы иногда смотрим и меньшие участки, но это исключение. И соответственно, мы умеем работать с такими участками, умеем на них размещать экономически интересный объем, чтобы он не вредил качеству, не давил самого жителя и окружающую среду, обеспечивал благоустройство.

Также рассматривали для себя и крупные площадки, более 20 гектаров, под комплексные проекты. При текущих процентных ставках и без преференций по подведению коммуникаций на начальных этапах таких проектов экономически история получалась не очень интересная. Но при определенных условиях вполне осуществимая, тем более что крупные проекты с точки зрения инфраструктурной составляющей и для жителей пользы больше приносят, и для города. Так что продолжаем работать и в этом направлении.

Качество

Мы остаемся в сегменте массового жилья, даже иначе скажу – в сегменте жилья среднемассового. Это не такой подход, когда гиганты берут 50 гектаров и квадратно-гнездовым способом строят все, что получается по экономике, а потом продают огромными блоками и большие деньги зарабатывают… Я не говорю, что они неэффективны, у них получается этот продукт. У нас же, когда в месяц проходит 20-40 сделок на адресе, каждый клиент считается индивидуальным покупателем, потому что с ним ведется индивидуальная работа. Мы не можем оптом.

Самое страшное – недооценить потребителя. Потому что сейчас все покупают для себя в основном. С массового рынка ушел инвестор. Ну, или почти ушел. Не только из-за снижения маржи, но и появились причины, связанные с налогообложением.

Финансово грамотный потребитель может посчитать стоимость денег во времени, сравнить с депозитами, сравнить цену с процентной ставкой, которую будет платить по льготной ипотеке или по коммерческому кредиту на квартиры, которые не включены в программу господдержки. Все это люди сопоставляют, считают внимательно. Поэтому и период принятия решений увеличился в три раза: люди ездят, смотрят, считают, потом опять ездят, смотрят, считают, потом ездят, разговаривают, смотрят, думают… И потом только покупают.

Сегодня, в условиях высокой конкуренции, девелоперы начинают возвращаться к вопросам правильной квартирографии. В какой-то момент они ею пожертвовали, начали нарезать маленькие пеналы и продавать их, чтобы снизить сумму сделки. Но сейчас мы видим, что именно люди покупают и как подходят к выбору. Когда спрашиваем, почему они нашу квартиру предпочли, они говорят: «У вас планировка хорошая, не 20 квартир на этаже и нет комнат 3х8 метров».

Проектирование – это ключ ко всему, ключ к созданию проекта, поэтому мы в него и вложились. Инновации для нас не пустое слово. Мы, вероятно, первая и единственная сейчас компания на рынке, которая полностью реализовала технологию BIM (building information modeling). Мы видим в 3D, условно говоря, как по каждому углу расходятся слаботочники, сантехника, мы видим, как расходятся электрики с теми, кто тянет воздуховоды. То есть это объемная модель, где можно сразу же заложить все необходимые вам узлы и решения, а самое главное – найти нестыковки, вовремя их устранить.

О внедрении в практику этой технологии говорят многие. Но либо всего лишь говорят, либо используют только для формирования архитектурной концепции в 3D. У нас же BIM реализован в полном объеме! В ЖК «Маяковский», который мы сейчас строим рядом с метро «Водный стадион», мы не просто используем BIM-моделирование, а готовим в системе и стадию П, и рабочую документацию, в том числе по конструктиву. Кто понимает, о чем я говорю, думаю, оценит. Там очень много возможностей. Мы пока не можем сказать, нравится нам это или не нравится, но мы видим, какой эффект в обозримом будущем мы получим. Это действительно позволяет экономить. И это один из инструментов, который помогает находить золотую середину между ценой и качеством. Теперь для нас работа подрядчика на площадке – это не закрытый ящик, когда нам сказали: «Все, давайте ключи, мы вам вот за столько построим», – а прозрачный и контролируемый процесс.

У нас сформирована и отлажена вся цепочка компетенций – от оценки градпотенциала участка до создания итогового продукта. И через активное участие в процессе мы контролируем себестоимость, весь процесс, видим, как создается продукт, управляем его стоимостью и качеством. В принятии решений задействован большой круг собственных специалистов. Хотя зачастую над нашими проектами работают, например, сторонние архитекторы. Надо один раз побывать на наших совещаниях – мы и правда их мучаем… И не меньше, чем своих собственных! Но все ради большой цели – мы стремимся сделать все правильно и хорошо. Если это фасад, то пусть он будет интересен не только с высоты птичьего полета, но и на расстоянии вытянутой руки.

Надежность

Наша структура капитала очень консервативная. Во все проекты мы вкладываем крупные суммы собственных средств, а также частично привлекаем средства дольщиков, но тем не менее нам необходимы и банковские кредиты. Было бы абсолютно нерационально, если бы мы строили только на свои деньги и не имели кредитного плеча. Это неэффективное управление финансами. У нас достаточно крупный собственный капитал, и это, в числе прочих наших достоинств, вызывает к нам доверие со стороны банковского сообщества. Поэтому с точки зрения финансовой надежности мы чувствуем себя стабильно и абсолютно уверены в том, что доведем все проекты до конца.

В любом девелоперском проекте есть несколько ключевых стадий. Когда вы в него входите, идет так называемая стадия преддевелопмента: вы не имеете возможности привлекать средства дольщиков. На этой стадии очень много расходов, которые банки финансировать не готовы в принципе или готовы, но не для всех. И девелоперу приходится тратить в этот период собственные средства. Далее вы получаете разрешение на строительство, регистрацию адреса, после чего уже можете привлекать деньги дольщиков по 214-ФЗ. Если вы при этом имеете поддержку банка, то вне зависимости от того, как у вас идут продажи, вы можете в случае необходимости привлекать банковские ресурсы для того, чтобы не замедлять стройку и выполнить обязательства по сдаче объекта вовремя.

Также на начальной стадии девелопмента нужно заплатить за саму площадку, за проектирование и прочее. Эти расходы могут составлять до 20-30 % от общих расходов на проект. Представим, что вам нужно потратить 10 млрд рублей на то, чтобы построить жилой комплекс «с нуля». Из них 2-3 млрд необходимо вложить на этапе до получения разрешения на строительство. Откуда финансировать? Из своих средств. А это не выгодно, так как приходится замораживать капитал на долгий период. И это головная боль многих девелоперов. Они говорят: мы не можем строить на свои. Это означает, что они не могут запустить проект, и на этом «сыпались» многие.

Но сейчас нашей компании удается эту стадию, в том числе покупку площадок по сделкам слияний и поглощений, финансировать за счет банковских денег. Сегодня на рынке это мало кому удается, но банки рассматривают нас как надежного партнера. Например, TEKTA – платиновый партнер Сбербанка, то есть по количеству выданных банком кредитов среди застройщиков московского региона наша компания находится в топе. Многолетнее сотрудничество с банком позволяет компании проходить аккредитацию новых проектов на стадии получения разрешения на строительство.

О команде и управлении

Команды становятся более профессиональными. Если в компании не происходит внутренней реакции на внешние вызовы, усиления контроля качества за работой, такая комп


убрать рекламу







ания гибнет рано или поздно. Потому что внешние успехи любой компании – это результат внутренней ее работы, и все внешние провалы – это тоже результат ее внутренней работы.

Хорошие кадры – это колоссальный вклад, мощный. Мы их бережем, держимся за наших ребят. Если правильные люди привлечены и заряжены, многое можно сделать, очень многое.

У нас сложилась команда, и есть какой-то костяк, как в той истории про обезьяну… Не помню, где я ее слышал, но она достаточно известная. Группу обезьян посадили в одну клетку, где если рычаг дергала одна обезьяна, то всех обливало холодной водой. После нескольких повторений, как только кто-то лез к этому рычагу, остальные его начинали бить, чтобы всех не облило холодной водой. Потом половину обезьян убирали, сажали половину новых, которые не знали про рычаг и воду. Кто-то из новеньких лез к этому рычагу, ему даже не давали притронуться, били сразу. Потом группу старых обезьян, которая еще помнила воду, убирали, заменяли новой группой обезьян, и в итоге в клетке оказывалась группа обезьян, которые вообще про воду не знала. Но они знали, что нельзя трогать рычаг. И в итоге, как только кто-то лез к рычагу, его просто били уже по привычке. Даже не понимая, что бывают последствия и каковы они. Это называется традицией… (Смеется.) Вот у нас так же. Не в смысле всех бьют, а в плане существования в команде некой идеи. Не важно уже, кто пришел, кто ушел, идея уже поселилась здесь, ее уже не убрать, она уже присуща самому бренду. У нас большинство решений принимается коллективно. И кстати, одна из идей, над которыми я задумываюсь, это вопрос корпоративного управления девелоперских компаний. Коллективное бессознательное – это же отличная защита от дурака, очень сильная. Я очень рад, что у нас в команде такие отношения, что мы можем друг к другу прийти и сказать: «Слушай, ты делаешь абсолютную глупость!» Мы абсолютно открыто в этом плане общаемся, у нас не принято обижаться на конструктивную критику. Это на самом деле большой плюс в корпоративной культуре любой компании, потому что дает возможность защиты от неоптимальных решений. Есть другой стиль – «красный командир», когда владелец компании – царь и бог. Таких все меньше.

По-настоящему эффективно люди будут работать при соблюдении двух условий: они получают хорошие деньги и им интересна сама работа. Ведь настоящего профессионала в команде, выйди он только на порог, уже ждут, как в аэропорту, с табличкой, да и не с одной! И вы его не удержите никогда, никакими деньгами, если не дадите ему определенную степень свободы. Мы все из Советского Союза вышли, выросли и видели ту культуру, когда директор стучит кулаком по столу: «Где порожняк?!» Можно и так, тем более что единоличного принятия решений все равно никто не отменял, особенно в ситуации, если коллеги не могут договориться: «Делайте, как я сказал! До свидания». Иногда бывают ситуации, когда любое решение лучше никакого. Но при этом у людей должна быть свобода высказываться. И должно быть право на ошибку. Иначе вы будете под ворохом бумаг сидеть, у вас будут толпиться 3-4 человека в кабинете и еще 15 в приемной.

Ладно, ваша жизнь превратится в ад, вы будете жить в офисе – это ваш выбор, в конце концов. Но компания, особенно если вы амбициозно говорите, что мы «будем расти», «город-сад», «корабли бороздят» и так далее, потеряет гибкость реакции на внешние вызовы и управляемость. Мощный рост – это сильное испытание для компании, и мы сейчас к нему готовы. Уверены, у нас получится!

«Ни в одном из наших проектов нет поспешности»

Роман Ткаченко / Глава представительства холдинга RD Group в России

Потребитель быстро и хорошо умеет считать деньги, четко планировать бюджет и покупать сейчас настроен только то, что в перспективе не разочарует.





Сейчас социальный заказ на рынке недвижимости формируется в основном на массовый продукт. Впечатление, что на большее у потребителя не хватает денег. Но это временный тренд. Вряд ли когда-нибудь, кроме как в цифрах, мы восхитимся наследием, оставленным некоторыми нашими коллегами, которые занимаются массовыми продуктами. Наверное, они могут поставить рекорд для книги Гиннесса. Но это не то, чем мне бы, например, хотелось гордиться. Кроме того, это недальновидно, ведь масштабирование имеет пределы. Оно как минимум ограничено нижним порогом ценника – никто не собирается продавать недвижимость дешевле ее себестоимости. И самое страшное на таких рынках как раз появление «лоукостера», компании, которая предложит гораздо более низкую цену за равный по качеству продукт. Поэтому сейчас работать только «от ценника» бесперспективно. Предложение должно быть намного шире, чем просто цена.

А в нашем случае мы даже выводим цену за скобки, предлагаем ее выше, чем наши конкуренты. Завоевываем покупателя за счет качества обслуживания, развития, увеличения ценности объекта.

Нашу собственную стратегию мы строим исходя из примитивной идеи. Ведь примитивизм не всегда имеет негативный оттенок. В нашем случае это как в известной цитате Оскара Уайльда: «У меня непритязательный вкус: мне вполне достаточно самого лучшего». Мы ставим перед собой задачу строить объекты, которые со временем будут стоить только дороже. Дороже не только в деньгах. Должна быть и имиджевая составляющая, и архитектурная. Мы должны быть примером, на нас должны равняться.

Когда вы приезжаете в Нью-Йорк, вы хотите пойти в Empire State Building, посмотреть на небоскребы на Пятой Авеню. В Дубае – Emirates Towers, Burj Khalifa. Есть доминанты, которыми люди будут восхищаться всегда. И это не массовый продукт. Потому что, когда едешь по Бруклинскому мосту и видишь на Манхэттенской набережной типовую застройку 20-40-х годов прошлого века, то думаешь: «Куда я попал? Меня обманули! Это не то, что мы хотели увидеть». Но когда попадаешь в центральную часть Манхэттена, получаешь уже другое впечатление. Это уникальность объекта. Это запоминается. Маяковский, когда поехал в Америку, написал цикл стихотворений про то, как «сотня этажишек в небо городится. Этажи и крыши – только и всего…», а вот «Бруклинский мост – да… Это вещь!».

Поэтому уникальность – это одно из тех требований, которые наша компания предъявляет к своим объектам. Уникальность – она не только в архитектурном образе. Это особая атмосфера. Ни в одном из наших проектов нет поспешности. Это и часть бренда компании, безусловно. Бренд – это же не логотип. Это репутация. То, как тебя воспринимает рынок. Ценности, которые ты устанавливаешь внутри компании и экстраполируешь вовне.

Качества уникальности не создаются быстро. Это как шахматы, надо думать на два-три шага вперед. Это требует получения нескольких альтернативных точек зрения. Поэтому процесс проектирования – самый сложный этап нашей деятельности. Простой пример – инженерия. Может, через 10-15 лет будет одна кнопка, которую нажал – и все здание очистилось, воздух профильтрован и увлажнен, а фасады вымыты. Но уже сейчас мы думаем, где такую кнопку можно разместить. Поэтому проектирование – это не только процесс оптимизации (экономии денег, энергии, устранения барьеров). Мы прогнозируем, как здание будет жить лет через 20-30. В этом тоже есть уникальность каждого объекта.

Наша стратегия – объект должен все время развиваться, расти. Не увеличиваться в квадратных метрах, а совершенствоваться в опциях. Завтра он должен быть чуть лучше, чем сегодня. Решить эту задачу можно только коллективными усилиями. Это не только архитектор, маркетолог или проектировщик. И это не только визуальный креатив, но и мысль девелопера в широком смысле, стратегия, которую он заложил в объект. Например, в нем должна быть лучшая обслуживающая и управляющая компания. Это, кстати, две разные организации. Управляющая компания оценивает объект с маркетинговой точки зрения. А обслуживающая компания обеспечивает его бесперебойную работу как базовой системы. Это все сразу закладывается в план жизни объекта. То, ради чего стоит потратить время. Это касается и коммерческой недвижимости, и жилья.

В структуру холдинга RD Group входит разный бизнес: услуги facility, property management, fee-девелопмент. Каждое из этих направлений одновременно является самостоятельным игроком на рынке и работает с заказчиками разных сегментов рынка, не обязательно только люксовым. Жилой комплекс «Загородный квартал», например. Мы его просто строили. Наше строительное подразделение, которое занимается капитальным строительством, оказало услугу заказчику. Но наши собственные объекты – всегда премиальные. В ближайшее время мы не собираемся менять стратегию уникальности. В этом суть нашего бизнеса. Как выражалась компания Mercadonna, один из главных ритейл-операторов Испании, потребитель у них – The Boss. Главный человек в компании. И мы гигантское количество усилий тратим на коммуникацию с клиентами. Встречаемся с каждым минимум раз в месяц. Необходимо оперативно подстраиваться к их меняющимся привычкам.

Что важно для бизнесмена, который арендует офис класса А+? Чтобы он работал бесперебойно. Чтобы бизнесмен не отвлекался на посторонние вещи и все необходимое было под рукой. Чтобы люди давали высокий КПД – 70 % производительности в рабочее время, а лучше 90 %.

Для сравнения возьмем офисный центр класса В. Представим день сотрудника такой компании-арендатора. Лето. Офис расположен в промзоне, в часе езды от его дома. Вот сотрудник едет на работу, пробиваясь через пробки, опаздывает. Подъезжает, а ворота не открываются – охранник отошел в магазин. Даже если откроются, то там стоит неудачно припаркованный экскаватор, например. Поэтому наш подопытный не может припарковаться и оставляет машину в опасном месте. Дальше – турникет на входе. Охранник его не пускает – пропуск забыт, чип не вшит. Кое-как проникнув в здание, он прибегает на совещание с выпученными глазами, на нервах и, естественно, проваливает свою презентацию. Плетется на рабочее место в open space, где 150 орущих человек и нет кондиционера. Почему-то у него не включается компьютер. Или электричество выключили в здании. Он бы и поработал с планшета, но нет wi-fi. Проклиная все на свете, сотрудник идет обедать. У него есть выбор: заводская столовая в подвале или бизнес-ланч в кафе через три квартала. И на машине не поедешь – ее эвакуировали. Знакомая картинка, не правда ли? Вот о том и речь – может ли кто-то быть эффективным в такой обстановке? Вряд ли. Конечно, можно говорить, что люди «зажрались» и «привередничают». Но мы же все стремимся улучшать условия своей жизни! Разве это предосудительно?

Посмотрим теперь на изменение потребления на рынке жилья. Когда людей переселяли из бараков в малогабаритные квартиры без лифта, для них это было безусловным качественным улучшением жизни. И сейчас многие москвичи живут в стесненных условиях и мечтают о собственном, отдельном жилье. Вероятно, у большинства людей есть только один шанс купить квартиру. Будут ли они рассматривать что-то худшее, чем они имеют сейчас? Нет, конечно! Они предпочтут накопить и сделать лучшее вложение денег, выбрать квартиру большей площади и более высокого качества. Заплатить за комфорт. И, вероятно, уже и за какие-то дополнительные блага, например качественную инфраструктуру: детские, спортивные площадки, подземный паркинг, чтобы садик и школа были близко от дома. Это свойственно людям в большинстве цивилизованных государств.

И кстати, совершенно не обязательно, чтобы квартира мечты находилась в центре Москвы. Сейчас происходят медленные, но понятные и правильные изменения городской среды, на мой взгляд. Качественные, интересные проекты достойного уровня строятся на окраинах города, а центр превращается в средоточие общественной жизни. Это, безусловно, правильнее, чем вытаскивать сложившиеся культурные «маяки» на периферию. Вопрос о переезде Большого театра в Красногорск же мы всерьез не будем рассматривать, правда? При наличии развитой системы транспорта стирается грань между жизнью на окраине и в центре. Мы постепенно к этому приближаемся: увеличиваются цены на парковку в центре, развивается общественный транспорт. Как во всех городах мира. В центре остаются в небольшом количестве офисы класса А, пятизвездные гостиницы, премиальные дома. И да, они не могут быть дешевыми. И не должны быть!

Моментами принимаются многоступенчатые решения. Попробуйте, например, сейчас на Кутузовском найти продуктовый магазин в шаговой доступности и купить воды. Стрит-ритейл сейчас переживает не лучшие времена. Но может, будет замена того, что убыло? Надо смотреть в долгосрочной перспективе. Понимать, куда мы идем, что будет завтра. Магазины шаговой доступности важны с точки зрения удовлетворения потребностей. Но мне гораздо удобнее не покупать на улице воду в непонятном обшарпанном киоске, а зайти в хорошо отапливаемое помещение, где чисто и сухо, подойти к автомату и купить воды.

Так же и с парковкой в центре, и ремонтом улиц. Конечно, мы все хотим комфорта. Вот у нас в Романовом переулке, когда шел ремонт улиц, было невозможно пройти от машины до подъезда. У меня ботинки превращались в  кирзовые сапоги. Грязища, цемент, все разворочено. А закончили ремонт – ну здорово же! Я пошел пешком в Гостиный двор – дошел чистый и радостный. Поэтому давайте не спешить с оценками, пока не увидим результат.

Москва не сразу строилась. Невозможно в один момент всем сделать все идеально. На мало-мальски проработанную реконцепцию городского пространства в Москве нужно минимум лет 25.

Возвращаясь к теме поведения потребителя на рынке недвижимости: мы же понимаем, какой сейчас момент для экономики страны в целом. Да, инфляция, у людей стало меньше денег, чтобы тратить на свои нужды. Забудьте рассказы про очереди из желающих принести свои два чемодана наличных и купить абы что. Потребитель очень быстро и очень хорошо умеет считать деньги, четко планировать свой бюджет и покупать сейчас настроен только то, что в перспективе не разочарует, а сохранит и приумножит свою ценность.

Желание иметь собственный дом, «гнездо» – оно же у россиян никуда не исчезло. Это патриархальная черта – прирастать корнями, находиться в защищенном личном пространстве. В отличие, например, от американцев, для которых даже приобретение недвижимости – по сути лишь квазиобладание ею. Он перекладывает на банк покупку и даже налоги за эту недвижимость. Юридически является собственником, а фактически – не более чем арендатором. Он всегда может продать эту недвижимость и переехать. Это вызывает легкость отношения к статусу собственности и проживания. И если завтра его квартира подорожает, то он еще и получит дополнительный доход. Они ничего не тратят на обслуживание недвижимости и относятся к покупке как к инвестированию.

В России тоже постепенно меняется отношение к недвижимости. Например, заметный тренд будущего – развитие института аренды жилья. Не дикого, когда собственники сдают свои квартиры в состоянии «как есть», а настоящих доходных домов. Если правильно спланировать, этот бизнес может иметь хорошую доходность. Можно купить в таком доме квартиру и потом сдавать ее в аренду через управляющую компанию. Подобные пилотные проекты в Москве и Санкт-Петербурге реализует, например, компания «Пионер». Многим арендаторам покажется важным сохранять мобильность в выборе места жительства и не быть связанными с оплатой налогов на имущество, как в случае приобретения квартиры в собственность.

Со стороны государства надо принять меры по защите сторон такого договора: и доходов арендодателя, и спокойствия арендатора (чтобы он мог выезжать, делать ремонт, декорировать квартиру, покупать мебель, не боясь, что завтра его выставят на улицу). Я сейчас разрабатываю подобный проект в рамках программы MBA.

Отношение к недвижимости как долгосрочному активу будет, на мой взгляд, постепенно вытеснять восприятие объектов, будь то жилье или офис, как потребительских товаров. Собственник будет заинтересован повышать ценность объекта. Он будет продолжать вкладывать средства от ренты или продаж. То, что хорошо продается сегодня, здесь и сейчас, будет иметь более низкую маржу, чем то, что создано в расчете на перспективу и во что заложена сама возможность эволюционных изменений.

«Я хочу запустить в бизнес-процессы молодежь»

Александр Хрусталев / председатель совета директоров «НДВ Групп»

Рынок недвижимости сам по себе очень спокойный. Если его не встряхивать периодически, очень быстро превращается в тленное болото. Поэтому обязательно нужны авантюристы такие, которые создают вбросы, раскачивают рынок, – появляются волны, на которых все катаются.





В 1990-х, особенно во второй половине, было очень сильное риэлторское сообщество: МИАН, «Миэль», МГСН, «Инком», были очень развиты общественные организации риэлторов – Московская и Российская гильдии риэлторов. Было модно открывать большое количество отделений.

Я с 1994 года работал в агентстве недвижимости: сначала простым риэлтором, потом заместителем директора, потом я купил эту компанию, учредил на ее базе свою – «Недвижимость для вас». У меня до сих пор старая табличка в моем кабинете лежит, которая когда-то на фасаде «Гелиос Эстейт» висела.

На рынке слова «застройщик» еще не было и в помине. Был мощный объединенный градкомплекс – Московский строительный альянс, в который входили основные компании: СМУ-5, ДСК-1, ДСК-2, СУ-155, МСМ-5 и другие… В начале 2000-х родилось модное слово «девелопер». Тогда были молодые лидеры рынка и модные компании: «Баркли», «Строймонтаж», «Капитал Груп». Правда, не все их проекты были удачными. Мне кажется, «Легенды Цветного» все-таки испортили Цветной бульвар… А вот Алексей Добашин мне нравился всегда. Стабильно, спокойно работает его «Крост». И всегда как бы особняком держится. Добашин, к слову сказать, очень много внес интересного с точки зрения благоустройства, вертикального озеленения, входных групп, парадных, как в Питере говорят. Заметьте, сейчас эта тенденция проявляется не только в новостройках бизнес-класса, но и при строительстве социальных объектов.

Перед кризисом 2008 года на рынке было много игроков-авантюристов (в хорошем смысле). Самый яркий пример – компания «Ведис Групп» Сергея Бобкова. Она как раз в кризис «выстрелила». Они строили «Марфино» в СВАО как бизнес-класс и в срочном порядке его переделали: вместо монолитных домов сделали панельные, 52-й микрорайон передали городу по цене 30 000 рублей за квадратный метр. Мы тогда одни обеспечивали продажи и, надо заметить, многие вещи на рынке сделали впервые. Потом много людей к этому успеху «прилепилось». У нас были полноценные офисы продаж на объекте, шоу-румы квартир с отделкой. До этого дешевые квартиры не принято было так продавать.

НДВ

Мы вышли из единой линейки риэлторов. Никогда не подписывались под совместные продажи и всегда стоим особняком. Мы активно участвуем в проектах и даже финансируем строительство. В целом же наш бизнес гораздо шире.

НДВ уже давно не риэлтор. Площадь собственных торговых центров – более 100 000 квадратных метров, две гостиницы, мощный вертолетный бизнес (у нас сейчас 70 % частных вертолетов в Российской Федерации). У нас в Красноармейске бизнес-центр, в Калуге главный рынок – наш. Недавно закрыли сделку с финской инвесткомпанией Sponda – выкупили подмосковный торговый центр высшей категории. Мы диверсифицированы. В этом году объем инвестиций у нас под 5-7 млрд рублей. Мы не так, может быть, много строили в этом году, но значительно увеличили свой земельный банк.

Буду диверсифицироваться и дальше, но это не значит, что дистанцируюсь от рынка недвижимости. Я отдаю себе отчет, что через 5-7 лет здесь другое будет все! Кардинально.

«НДВ Групп» в следующем году перейдет на стандарт финотчетности по МСФО. Кроме того, сейчас проводятся консультации со специалистами по выводу компаний на биржи. В Гонконге открыли представительство, у  нас там офис, реальные люди работают. Сейчас время для того, чтобы искать там деловых партнеров. Пока не о сделках речь – они очень долго присматриваются к партнерам. Не верят в нашу экономику пока. Недооценена. Стоимость наших акций по-настоящему должна вырасти в три раза. Поэтому сейчас, пока есть возможность, я делаю много так называемых бумажных проектов, беру землю, плачу аренду – двигаюсь по пути подготовки нашей экспансии в новые бизнесы. Безусловно, это будут и фермерские рынки. Мне это нравится, и это получается, и мы сейчас запустили самый крутой рынок в городе Калуге. Мы его сделали очень современным, при этом взяли все лучшее, что было в далеком 1900 году, еще в царской России. Получилось сочетание традиций и совсем новой истории.

Очень активно у нас «Хелипорт» развивается: открыты площадки в Ульяновске, Краснодаре, Новосибирске, и до конца следующего года будет, надеюсь, плюс 20-30 хелипортов в регионах России. Мы строим национальную федеральную сеть. Это очень крутая штука!

Чисто риэлторский бренд сейчас – это BonTon. Вот это настоящий конкурент известным компаниям. Сейчас там 200 сотрудников, и продают отлично – только треск идет!

В этом году начали ребрендинг НДВ, и это не просто «Саша решил сменить логотипчик», а идет масштабная смена команды, всей внутренней структуры. Я месяц назад собрал руководителей всех направлений и сказал: «Мы что-то неправильно делаем…» – и начал смену команды. Не всех, конечно, остались те, кто пришел давно и хорошо знает, с чего все начиналось. У нас сейчас получается мудрость и бодрость вместе. Я хочу запустить в бизнес-процессы молодежь. Они атомные, они по-другому рассуждают. Кто сказал, что я говорю самые умные вещи? Кто сказал, что мои бизнес-решения самые хорошие? Бывают совещания, которые я только начинаю и заканчиваю. Я стараюсь им дать возможность выразить себя. Система построения и развития бизнеса обязательно должна основываться на новом поколении, а нам надо плавно уступать.

Рынок продаж сейчас

Рынок новостроек в последние 10 лет сильно разросся, и сейчас есть четыре схемы реализации недвижимости. Первая – это когда продает сам застройщик. У застройщика, как правило, начальник отдела продаж – друг или чаще подружка. Или менеджеры, человек 10, сидят, да такие, мимо которых ничего не пролетит. Они продают то, что построено, и подстегивают продажи только огромным рекламным бюджетом.

Вторая схема: берут группу риэлторов и ставят им «вертушку» – переадресацию звонков. Это так называемые оформители, они ни за что не отвечают, бюджетов на продвижение новостроек им никто не дает.

Третье – это эксклюзивность, которую, например, делаем мы, НДВ. Мы подписываемся под график продаж, за свои деньги финансируем офисы продаж на объектах, оплачиваем весь маркетинг.

Ну, и четвертая схема – «колхоз», когда продают все подряд, не только застройщик, но и все вообще, кто хочешь, и комиссию со сделки получает тот, кто привел покупателя.

Могу сказать, что пока риэлторы продают больше по сравнению с застройщиками, думаю, процентов 55-60. Кроме ключевой четверки-пятерки риэлторов в Москве есть еще порядка 20-30 компаний по недвижимости, которые менее заметны. Это небольшие компании, часто «карманные» агентства недвижимости, которые застройщики создают сами.

Ситуация

Сейчас объем спроса на 15 % меньше, чем до кризиса, и демпинг уже сделал новостройки на 15 % дешевле. При избыточных объемах производства нам неоткуда ждать роста спроса. Идет трансформация рынка. Начинается драка за каждого покупателя. Начинаются ценовые войны. Есть много умных, интересных компаний, которые работают над качеством предложения. Мне, например, очень нравится, что Urban Group делает, ГК «Содружество», которые создают совершенно особенные жилые комплексы. Есть нормальные компании, которые создают хороший продукт по реальной цене. Есть те, которые торгуют ниже себестоимости. А есть такие, которые набрали столько проектов, что неизвестно, сколько лет их продавать будут! Я не понимаю этих вещей!

Будут появляться новые СУ-155. Я вижу на рынке примерно 15 следующих кандидатов, это компании с совокупным объемом строительства близко к 10 млн метров. Возможно, государству придется забрать это под контроль.

Я считаю, что грядет время госкапитализма. Лет через пять появится некая одна общая база, доступ к которой агентства получат возможность покупать, и в ней будет собрана максимально полная информация о квартирах. И это будут новые технологии, позволяющие виртуально заходить в квартиру и гулять по ней. Вторичная или новостройка – не имеет значения, эта база будет принадлежать или контролироваться государством.

Сейчас ведь этот бизнес происходит «в тени». Любой риэлтор может дать объявление о продаже московской квартиры, находясь в США или в Европе, и осуществлять сделки, не платя налоги в России. И я категорически считаю, что все эти сайты частных объявлений надо поставить на место с точки зрения философии подачи текстов. В каждом необходимо указывать номер лицензии риэлтора либо еще какой-то идентификатор. Сейчас 9 из 10 объявлений – это объявления частников. Это риэлторы, которые подворовывают в своих компаниях. И вот такого рынка, хаотичного, независимого от государства, тьма!

Есть у меня идея: вернуть на рынок 1 млн человек, молодых и сильных, которые будут полезны для государства, будут платить налоги. Я ничего от этого не получу, никаких лавров не соберу, но это история, которую я хотел бы сделать, чтобы переломить ситуацию, а ее надо переломить! Я очень буду рад, если появится опять 10, 20, 50, 100 крупных агентств недвижимости, рынок обретет нормальные правила игры. Я хочу, чтобы государство награждало лучшие компании, чтобы президент на такие выставки приходил и поддерживал. Недвижимость – это же 17 % нашей экономики! Это отражение наших ошибок и наших побед. Покупательский спрос может расти за счет уменьшение процента ипотеки, за счет того, что человек уверен, что он стабильно и нормально работает и получает зарплату. Я просто вижу: не будет столько рабочих мест. Поэтому нужно диверсифицировать экономику.

Бизнес и власть

Чтобы увеличить спрос, надо, чтобы наша экономика начала работать. Пока в ней есть большие проблемы: экономика на 70 % принадлежит государству и 32 % – это государственный сектор оплаты труда. В мире считается, что выше 7 % – уже губительно. Для развития частной экономики у нас государство должно начинать очень тесное сотрудничество с бизнесом. Реальная помощь нужна. Мы видим только самые большие имена, а вы не представляете, сколько предпринимателей среднего бизнеса в сложной ситуации. Посмотрите, что творится в регионах! Из нашей страны за последние четыре-пять лет более 500 000 бизнесменов уехало. Это перебор! И это сильнейшая, самая образованная, самая продвинутая часть. Их нельзя осуждать. Просто это умные люди, они хотят жить нормально.

Очень много нужно будет сделать, чтобы переломить ситуацию, и делается многое. Государство должно создать все условия, чтобы я мог честно платить налоги и не вылетел в трубу, тогда будет бизнес, и государство будет сильным не за счет нефтедолларов. В Европе в среднем 68 % экономики дает малый бизнес. У нас это 3,2 %.

Да, сейчас должна произойти смена элит. Нужна свежая, молодая кровь! Сейчас у нас общество людей, к сожалению, все еще дающих взятки. Спокойно, привычно, просто как условие бизнеса. А ведь я вырос и принадлежу к тому поколению, когда люди доверяли друг другу. Мы в школу с ключиком на веревочке на шее ходили и за честь считали за девчонку подраться. Сейчас дерутся, нет, даже не дерутся, а линчуют и убивают друг друга, просто чтобы доказать, кто круче. Считаю, что совесть и честь должны вернуться и на цивилизованный рынок.

«Конкуренция заставляет нас развиваться»

Борис Цыркин / соучредитель Kaskad Family

Как только ты потеряешь привязку к реальности, ты оторвешься от нее, и скорее всего, оторвешься вниз, а не вверх.





Все люди со стажем работы на рынке недвижимости знают, что такое Банный переулок. В ранний период, собственно, кроме риэлторов, на рынке никого не было. И каких риэлторов! Каждый – личность. Как раньше все компании работали? Нанимали личностей, и личности делали бизнес, сами давали рекламу, сами искали клиентов. Люди и сейчас важны. Очень! Без людей невозможно ничего – кадры решают все. Но люди должны быть взаимосвязаны в рамках единой системы, в неразрывном бизнес-процессе, объединяющем все цепочки сделки.

Люди и технологии

Сейчас технологии продвижения и продаж в корне поменялись. Ушел фактор личности, остался фактор системы. Мы всегда подвергали глубокому анализу все этапы воронки продаж и причины отказов. И долгое время, пока не внедрили серьезную CRM-систему, были убеждены, что у нас все работает идеально. Как бы не так! Когда у тебя, условно говоря, 10 звонков в день, ты можешь буквально вручную все сделать, проанализировать каждого клиента, с каждым брокером поговорить, узнать причины и сделать правильные выводы. Когда у тебя несколько тысяч звонков, это невозможно сделать. Нужна четкая система, которая позволяла бы от точки входа до точки выхода анализировать каждого клиента на каждом этапе.

У нас было несколько попыток внедрения CRM, первые две – неудачные, хотя мы вложили в это очень много сил и инвестиций. И только на третий раз мы поняли, какой функционал реально должен быть в CRM, чтобы она действительно работала. В итоге, когда мы выстроили всю механику процесса, мы технически смогли проанализировать, где какие идут сбои. Весь бизнес-процесс разложился на маленькие подэтапы, к каждому подэтапу были н


убрать рекламу







аписаны должностные инструкции. Причем как людям, которые непосредственно делают работу, так и нанятым контролерам, которые проверяют огромный массив информации. Первый вход в воронку – это звонок. Если он нами не принят, это вообще расстрел. И должны быть четкие санкции к тому, кто это сделал. Точнее, не сделал. И так далее, шаг за шагом: действие, метод оценки, метод реакции.

В сделке участвуют многие департаменты и отделы: непосредственно блок компании, который продает недвижимость, блок ипотечного кредитования, департамент клиентского обслуживания. Это минимум. А порой подключаются и юристы, и финансисты. Клиенты часто попадаются непростые, и сами сделки сложные, с кучей финансовых и банковских документов. Все эти люди, сотрудники разных департаментов, в течение сделки месяц должны взаимодействовать, и каждый должен отвечать за свой блок, обмениваться информацией.

Если они начнут из отдела в отдел мобильный телефон клиента друг другу предавать на бумажках или в переписке, то сколько даже на этом простейшем этапе может быть ошибок и потери времени! Поэтому мы однозначно утверждаем сейчас, что успех продаж для нас – это жесткая система с четко прописанными бизнес-процессами и функционалом. И заложены все эти моменты в нашу CRM-систему, которая сигнализирует, если какой-то процесс выходит за рамки нормы. Например, если нет с клиентом три дня связи (не важно, мобильный ли это телефон, mail, SMS-портал – все это регистрируется в CRM), это сигнал руководителю, и у него на рабочем столе высвечивается красным: что-то пошло не так. Не может быть такого, чтобы три дня без связи с клиентом. Либо он уходит уже в отработанные заявки как отказ, или продолжается бизнес-процесс по дальнейшему привлечению клиента в компанию, его возврату.

Скрипты

Второй важный вывод внедрения CRM – мы поняли, что нам обязательно нужны скрипты. Понятно, что есть руководитель отдела продаж, у него есть персонал, который работает на выделенном поселке, и этот руководитель – опытный человек со стажем 10 лет. Казалось бы, он может всему научить, рассказать, что в этом поселке есть, какие коммуникации, дома… Но оказалось, что человеческий фактор здесь не всегда имеет положительное значение. В итоге мы пришли к тому, что должны быть абсолютно четкие скрипты для разного уровня специалистов, которые взаимодействуют с клиентами.

Внимательно изучая процессы движения клиентов по нашей цепочке, мы имеем возможность вовремя делать правильные выводы. В результаты мы заменили классический call-центр на некую инновацию, так называемый продающий call-центр, который не только переводит звонки на менеджеров по продажам, но и самостоятельно выполняет первичную функцию продаж. Так, сотрудники консультируют, отвечают на основные вопросы и сами ориентированы на то, чтобы заинтересовать клиента.

Конечно, все это было бы невозможно без создания собственного учебного центра. Мы взяли в штат несколько сотрудников, задача которых – обучать персонал и проводить переаттестацию. Сегодня они заняты обучением нашего отдела продаж и других департаментов, а также персональными консультациями по вопросам общения с клиентами.

Это абсолютно не значит, что мы игнорируем личностные моменты. У нас все сотрудники – личности! И это очень помогает, кстати, в тех же продажах. Люди классно продают, рассказывая жизненные истории про то, кто, где и что у них покупал. Кто-то делится своими личными впечатлениями, потому что сам живет в наших поселках.

Но это отступление. Возвращаясь к теме технологий, хочу подчеркнуть, что это очень динамичная, живая система, которая требует постоянной подстройки, корректировки. Рыночные условия вокруг нас сегодня меняются настолько быстро, что над улучшениями нужно работать постоянно. Как только ты счел, что добился идеала, и остановился – все: через два дня тебя обогнали конкуренты, и ты уже даже не знаешь, кто конкретно, потому что видишь только их спины. Они просто промчались мимо тебя. Это нормально. Сам виноват. Поэтому процесс улучшения бизнес-процессов сам стал бизнес-процессом. Вот так! (Смеется.)

О рекламе

В принципе все то, что произошло с технологиями продаж, произошло и с продвижением. Как мы раньше продавали, в 1990-е и даже в 2000-е годы? Главной задачей любой рекламной кампании было вовремя застолбить в правильной «шахматке» «наружку». Бывало, урвешь растяжечку классную, дорогую на Ленинском – и сидишь, радуешься, что у тебя там все в пробке стоят и на твой логотип и телефон смотрят. Или щиты на Новой Риге через один или через два, а то и 10 кряду повесили – вот и отлично, и не важно, на какой трассе объекты. Вот и вся рекламная кампания. Ты платишь за щит, и твои деньги как бы расходуют: твой щит читают дальнобойщики, туристы в автобусе, еще куча людей, которые едут по трассе.

И плюс еще были газеты объявлений «Недвижимость и цены», «Из рук в руки». Помню, там два типа было объявлений – либо ты как коммерсант даешь, либо просто как физическое лицо, указываешь мобильный телефон и ждешь звонков.

Что сейчас? Инструменты текущего продвижения нацелены в основном на людей, которые имеют явный интерес к недвижимости. Как все правильно говорят, реклама перекочевала в Интернет. Основное его достоинство, помимо легкости достижения аудитории, – уникальная возможность ее таргетировать. Эта функция позволяет найти человека, который действительно интересуется объектом, готов к покупке недвижимости. Ищет кто-то «трешку» в Подольске, а у нас там KASKAD Park – и мы предлагаем: дружище, купи за эти же деньги таунхаус в микрорайоне, в котором будут так же и школа, и детский сад, но совершенно другой образ жизни, да и вообще, посмотри на этот образ жизни.

Когда мы говорим об интернет-продвижении, важно, насколько ты эффективно пользуешься его инструментами. Вот сейчас у нас хорошо пошло продвижение видеоконтента – просто бешеная отдача! Потому что люди уже привыкли по-другому потреблять информацию, и им во многих случаях приятнее смотреть картинки, а не читать или слушать.

Посмотрите ленту в Facebook – практически один видеоконтент идет, как платный, так и просто люди что-то выкладывают, делятся.

Появляются новые фишки и тренды, да и в целом мир становится все более технологичным. Например, модная штука для продвижения – VR (виртуальная реальность). Мы сейчас как раз тестируем одну разработку. Это не просто отснятый ролик, который ты в 3D-очках видишь, это дополненная реальность, когда подходишь, допустим, к таунхаусу – и видишь этот дом в проекции, видишь консультанта, общаешься с ним, он ходит около этого дома… Классный инструмент продажи? Отличный! Увлечет людей? Конечно! Сказать, насколько это поднимет продажи, я сейчас не могу, это пока сложно оценить. Может быть, это останется игрушкой. А может, просто покажет клиентам, насколько технологично компания подходит к процессу продаж. Так клиенты поймут, что компания столь же взвешенно и современно подходит к реализации своих проектов и в той части девелопмента, которая не видна потребителю.

Эмоциональная составляющая сегодня является только частью, одной из множества других в многоступенчатом процессе продажи. Одно дело, если эта игра с ощущением себя в пространстве, когда ты можешь потрогать стены, касанием одного пальца поменять цвет обоев, тип пола или что-то еще, может способствовать тому, что человек захочет купить дом. И совсем другое, когда это совершенно независимые друг от друга процессы, и все-таки решение о сделке человек принимает головой. Насколько бы человеку ни нравилось, если у него нет на это денег или объект стоит на 3 млн больше, чем он планировал, какие красивые картинки ни показывай, я думаю, достаточно сложно убедить его в том, что ему это необходимо. Или это должен быть совершенно уникальный продавец. Примерно как в анекдоте про еврея, которого посылали в Лондон продать «запорожцы», в Японию – калькуляторы и потом шубы – в Африку. Это к вопросу формирования потребности.

С аудиторией, которая еще не готова к сделке и только мечтает о своей квартире или доме, тоже нужно работать. Но другими методами. Это очень холодные клиенты, на них и не надо тратить деньги в рекламе. Это функция PR, территория действия магического слова «бренд». И это среднесрочная и долгосрочная работа, которую мы также активно ведем, вкладываясь в развитие и популяризацию сегмента.

Покупатель

Психологию новых, молодых, покупателей нужно сейчас изучать очень внимательно. Они мобильны, ездят по миру, пользуются всеми видами гаджетов. Это диктует определенный тип получения ими информации, критерии ее оценки и в конечном итоге – выбор объектов. Да и нужна ли им вообще будет недвижимость в собственности?

Я сам 20 лет назад был студентом и в принципе так же размышлял. Для меня недвижимость была чем-то совершенно ненужным. Мне сложно было понять, зачем нужно приобретать квартиру, когда можно ее снять. Хорошо зарабатываешь? Замечательно, но в таком случае можно просто снимать квартиру получше. Я вполне могу понять такую точку зрения, однако убежден, что подобное отношение к недвижимости свойственно определенному возрасту. Обретая семью и расширяя ее, все равно рано или поздно начинаешь задумываться о собственном уютном доме.

Другое дело – что именно и как именно люди будут покупать еще через 20 лет. Раньше акцент в продажах был на риэлторе, сейчас мы переходим к неким системам, где каждый человек выполняет строго определенную функцию. Может быть, скоро продажа будет заменена неким технологическим механизмом в Интернете, когда покупатель будет самостоятельно выбирать квартиру, отделку, мебель, оплачивать выбранную квартиру или таунхаус кредитной картой, а ключи мы будем отправлять ему на беспилотнике.

Фантазировать я не горазд, но думаю, все эти изменения в технологичности связаны с тем, что сам мир становится сложнее, конкуренция усиливается. Все эти сложности неизбежно заставляют нас развиваться.

Спрос

Сегодня рынок на 80 % сформирован предложениями жилья экономкласса, это вполне четко отражает состояние экономики и платежеспособность потенциальных покупателей.

Мы работаем в той части рынка, которая может себе позволить всякие интересные штуки, но в этой же части рынка вместе с нами работает много конкурентов.

Продукт, который мы создаем, – таунхаусы – имеет такую концепцию, особенности и конкурентные преимущества, которые делают его… уникальным, может быть, это громко сказано, но как минимум иным, в отличие от квартир. Люди уже не выбирают квадратные метры, а думают шире: о том, в какую школу или садик будут ходить дети, какие есть рядом социальные объекты. Эти факторы и составляют основу для конкурентной борьбы.

Создавая наши малоэтажные жилые комплексы, мы стремимся создавать нечто большее, чем просто качественные и удобные квадратные метры. Мы создаем определенный образ жизни, при этом параллельно рассказывая рынку и нашим потребителям о том, какой может быть загородная жизнь, о том, как можно сочетать чисто городской бытовой комфорт и спокойствие с размеренностью загородного образа жизни. При этом наши клиенты, делая выбор в пользу таунхаусов, понимают, что ни в одном высотном, многоквартирном проекте они не получат того, что получают у нас.

Мы действительно работаем в довольно обособленном сегменте. Рентабельность в нем существенно ниже, чем, например, в многоэтажных проектах. С другой стороны, у нас практически нет системных конкурентов. И все же здесь также есть масса сложностей самого разного характера.

Как люди, не жаждущие амбициозных сотен тысяч квадратных метров, мы выбрали свой метод. Он приносит свои плоды: мы достаточно легко тиражируем новые проекты, оставаясь в топе девелоперов своего сегмента. Сейчас мы продаем каждый второй таунхаус в Московской области. Да, этот рынок небольшой – 5 % от всех сделок, но это не важно. О каком бы объеме рынка ни шла речь, если ты в верхних строчках, гораздо проще двигаться дальше. Помимо чисто экономических параметров, нам просто нравится загородная история, этот образ жизни близок моим партнерам, акционерам, и мы хотим развивать именно его.

Демпинг

В сфере недвижимости на застройщиков оказывают влияние только общие законы экономики. Да, сейчас платежеспособный спрос низкий. Элитный рынок – это прослойка в 3 % людей, для нее вообще не важны цены на недвижимость, они как покупали, так и будут покупать. Нас интересует массовый сегмент, в котором люди хотят купить первое жилье для постоянного проживания, чтобы жить там со своей семьей.

Уверен, у многих компаний на рынке будут не просто сложности, но банкротства. Другое дело, что девелоперский цикл длинный, в попытке обеспечить высокий уровень продаж за счет снижения цен застройщик не сразу осознает, что ведет свой бизнес в тупик, когда он уже не сможет двигаться вперед, обслуживать свои обязательства. Поэтому я вижу, что ценовая война неминуемо приведет к негромким, надеюсь, более-менее спокойным, но уходам компаний с рынка. Цена – это последнее, чем надо биться в недвижимости. Последнее! Тем более что в недвижимости, в отличие от нефти или газа, есть гораздо больше условий для создания успешного продукта, бизнеса. Сотни факторов, начиная от местоположения, локации продукта и заканчивая цветом брусчатки или выбором концепции ландшафтного дизайна на территории жилого комплекса.

Мы делаем акцент на том, чего нельзя сделать, допустим, в квартирном секторе или в жилых микрорайонах, – на образ жизни и комфорт, который можно получить в поселке. И мы стремимся как можно более ярко визуализировать это свое преимущество, показывая клиенту товар лицом.

Мы уже наработали инструменты, которые позволяют за шесть месяцев сделать на новом объекте не просто шоу-рум, этим уже никого не удивишь, это не работает уже, а некую шоу-улицу: сформировать отдельный кластер, где будут и дома, и дорожки, и благоустройство. Чтобы клиент пришел и увидел образ, понял, что эта часть проекта уже возведена, и там, где он выбрал себе таунхаус, будет так же комфортно и красиво.

Мы еще любим создавать эмоциональные «маячки». Они классно работают, и людям нравятся. У нас есть памятник селфи, различные дизайнерские тематические лавочки. Люди приезжают и кайфуют от того, что они будут жить здесь, к ним будут приезжать друзья, и они будут показывать им все это. Это вызывает у них определенную гордость. И мы даже сформировали специальные команды, которые находят интересные и эмоциональные решения для поселка, которые гармонично вливались бы в концепцию проекта. Это к слову о том, что в недвижимости есть много инструментов, позволяющих конкурировать, не прибегая к ценовой войне (смеется).

20 лет спустя

Сергей Шмаков / основатель и совладелец ГК «Сапсан»

Зависимость общества от техники меня совсем не пугает.





Уверен, совсем скоро главным строителем на рынке жилья в мегаполисах станет 3D-принтер. Отходы будут перерабатываться, а энергию станем получать исключительно из возобновляемых источников. Солнце, ветер – надо просто эффективно их использовать.

Альтернативная энергетика давно в фокусе нашего внимания – одно время даже занимались ветряными генераторами. И прогресс в этой области просто поражает воображение! А сколько грандиозных открытий уже буквально стоит на пороге!

Вспомните, еще совсем недавно мы ничего не слышали про электромобиль, а для того, чтобы вырезать аппендицит, нужно было делать полосную операцию. Сегодня же такие авто и бесшовные операции – в порядке вещей. Развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что вряд ли стоит удивляться моим словам.

Но электромобили-то у всех на виду, и мало кто знает, какая масштабная революция происходит прямо сейчас в строительстве! На 3D-принтерах печатают уже не только детали сложных механизмов, высокотехнологичные протезы, но и целые дома! Мы очень серьезно разрабатываем это направление. Причем не закупаем, а сами фактически изобретаем оборудование для строительной 3D-печати. И уже сейчас его можно применять! Как только мы внедрим эту технологию, мы моментально масштабируем ее до промышленного размаха и совершим переворот на российском рынке недвижимости!

Как бы ни развивались коммуникационные технологии, сколько бы ни ускорялся Интернет, урбанизация будет продолжаться. Это очевидный факт. И застройка городов примет хронический высотный характер. В  Москве столько отживших свой век строений надо сносить – непочатый край работы. Снесут все полуаварийные дома, загрязняющие атмосферу заводы и фабрики – они уже сейчас ветшают. Ресурс кирпичного дома – 75 лет, панельного – еще меньше. Со временем все снесут, построят современные дома, и Москва будет красивым мегаполисом.

При этом количество игроков на рынке «индустриального домостроения» сократится радикально. Мы держимся на рынке 25 лет во многом потому, что активно ищем и внедряем новые технологии, сейчас как раз работаем над строительными 3D-принтерами. О них еще мало кто знает, но они потенциально уже очень востребованы в различных сферах. Россия большая: там, где сейчас против паводков по старинке выкладывают дамбы из мешков с песком, в скором времени укрепления будут оперативно возводиться при помощи мобильных 3D-принтеров. И это абсолютно логично!

Сравните: раньше мы часовню деревянную ставили месяц, сейчас на принтере – день! Да, многое еще требует отладки, необходимо наработать опыт – его ничто не заменит. А как приладимся, так без остановки день и ночь будем печатать. Человек на стройплощадке будет лишь контролировать процесс, присматривать за трудолюбивыми роботами.

При этом технология не ограничивает эстетические предпочтения заказчика. Любишь деревянные дома – обложи напечатанную коробку деревом, любишь кирпичные – обложи кирпичом.

Деревянное же домостроение, я думаю, выживет, поскольку тут очень сильна эмоциональная составляющая – многим все-таки хочется жить в деревянном доме. По мере индустриализации, по мере роста темпов жизни тяга людей к уединению будет усиливаться. Поэтому такие ценности, как дом, речка, природа, – они вечные.

Однако подмосковный рынок загородного жилья пока в упадке: понастроено немало, но почти ничего не продается. Следовательно, лет через 5-7 все остатки будут «подметены» с рынка и возникнет дефицит загородных объектов. И как раз следующая волна застройки может быть связана с 3D-принтерами. Себестоимость будет копеечная, и любой молодой специалист после института с окладом в 50 000-70 000 рублей легко сможет позволить себе загородный домик. Километров за 100-150 от Москвы – ближе незачем, ведь транспорт станет суперскоростным. Например, Tesla уже сделала внедорожник, разгоняющийся до 100 километров в час за 2,9 секунды. Параллельно ведутся разработки аккумуляторов третьего поколения – мегамощных и мегакомпактных. Одной зарядки будет хватать на тысячи километров!

И все наши вылетные трассы однажды станут двух-трехуровневыми, чтобы обеспечить транспортную доступность и хорошую логистику. Если еще дальше смотреть, то и телепортация – не столь далекая перспектива. В этом году ученые уже переместили две элементарные частицы, а к 2020-му планируют переместить небольшой объект типа спички.

Россия всегда была страной, делающей прорывы в технологиях. Всем известны Менделеев, Ломоносов, Попов. В ХХ веке наши светлые умы вывели человечество на новый уровень – в космос! Распиаренные американские шаттлы давно отлетались, программа закрыта. И какие страны теперь выводят людей в космос? Весь мир пользуется услугами России. Мало кто знает, но и дисплеи на жидких кристаллах тоже изобрели у нас, а японцы лишь усовершенствовали этот принцип. Российский математик Григорий Перельман доказал гипотезу Пуанкаре. Недавно изобретено асинхронное мотор-колесо*.

Можно очень долго говорить о достижениях России в науке и технологиях. Мы северный народ, всю свою историю нам приходится преодолевать трудности, и это закалило наш характер, заострило ум. Жителям идеальных климатических зон, где решают проблемы «комфортного сна в сиесту», а чтобы прокормить семью, нужно просто немного порыться в земле, нас трудно понять. Наша страна загадочна для иностранцев, она многогранна и удивительна, и один из очередных прорывов России, я убежден, будет в строительстве.

Нам на смену подрастает удивительно талантливое поколение. Те, кто родился в 2000-е, сильно отличаются и от моего поколения, и от поколения 1980-х и 1990-х: сознание, понимание технологий, подход к делу. У меня семеро детей, и вот младшие – они совсем другие. У них головы вмещают больший объем информации. Они же даже не по книжкам учатся: программы, интерактивные курсы и прочее. Вы попробуйте сдать ЕГЭ по русскому языку или математике – не уверен, что старшее поколение этот экзамен хоть на 5 % сдаст.

Молодежь начинают учить специализированно. Сейчас стремятся максимально узко, но как можно более глубоко дать знания о конкретном предмете, который этот конкретный специалист будет практиковать. С этой точки зрения абсолютно правильное направление развития – это «Сколково» и прекрасный проект иннополиса в Казани. Только таких центров должно быть не два и не двадцать, а сотни.

Я и сам езжу, учусь, получаю третье высшее образование. Мои преподаватели о предположениях, касающихся технологического прогресса, кажущегося сейчас невероятным, говорят почти как о свершившемся факте. Возможно, города будущего станут подземными и подводными, плавающими. И я бы хотел строить такие города. Я уверен, что будущее – за Россией.

Справочные

материалы








Архулаев Гасан Гусейнович

Родился 3 сентября 1970 года. Образование: высшее (1993) – ТашИИТ, ПГС; степень MBA МГСУ.

Более 15 лет работает в сфере недвижимости, занимал высшие руководящие позиции в таких компаниях, как Infolio, «Абсолют», «Дон-Строй Девелопмент», Sezar Group. Гасан Архулаев стоял у истоков создания компании Sezar Group, где он занимал должность исполнительного директора. Под его руководством компания достигла значительного роста и получила признание со стороны профессионального сообщества, а жилые комплексы неоднократно становились победителями престижных премий в сфере недвижимости. Имеет весомый опыт работы в общественной сфере, на протяжении 6 лет являлся заместителем председателя рабочей группы по вопросам градостроительной политики в области типового проектирования и строительства Министерства регионального развития РФ. С 2011 года Гасан Архулаев занимает должность заместителя председателя Комитета по градостроительству, проектированию и земельным отношениям Союза строителей России.

Гасан Архулаев активно занимается научно-исследовательской деятельностью. В 2011 году совместно с А.В. Крастошевским (Google Russia Business Geosistem) разработал программно-информационный продукт на базе Microsoft Access и ArcView GIS. Программные решения оптимизируют механизм инвестиционных проектов, позволяют вести оперативный менеджмент и контроль проектов в режиме on-line.

С 2016 года занимает должность генерального директора ГК «Эксперт».

Семейное положение: женат, две дочери, два сына.

ГК «Эксперт»

Крупный девелоперский холдинг, в портфеле которого более 2 млн квадратных метров, из них реализовано более 0,5 млн квадратных метров. Девелопер специализируется на проектах комплексного освоения территорий. Помимо жилищного строительства, формирует социальную, транспортную и спортивно-развлекательную инфраструктуру.








Башбынар Надежда Владимировна

В 2003 году окончила Высшую школу экономики (ГУ ВШЭ) по специальности «Менеджмент».

С 1999-го по 2002 год работала в компании GVA Sawyer. Начав карьеру в качестве помощника брокерского отдела, достигла должности руководителя аналитической группы коммерческой недвижимости. В 2002 году Надежда Башбынар присоединилась к швейцарскому инвестиционному фонду PHI Group в качестве руководителя отдела по операциям с недвижимостью, позднее стала операционным директором.

В 2008 году Надежда Башбынар заняла позицию исполнительного директора в компании Storm Properties. В условиях начавшегося кризиса ее основной задачей было налаживание эффективной системы управления и организации бизнес-процессов компании, а также освоение новых сегментов недвижимости и выход на рынок жилья. С 2013 года Надежда Башбынар – генеральный директор компании. На сегодняшний день занимается развитием таких проектов, как «К2 Бизнес-парк», жилой комплекс «Фили Парк», отель и резиденции Bvlgari, многофункциональный комплекс на Ленинградском шоссе и др.

Замужем, воспитывает дочь. В свободное время увлекается горными лыжами. Свободно владеет английским и турецким языками.

Storm Properties

Девелоперская компания Storm Properties основана в 2005 году. Предоставляет полный спектр услуг по девелопменту и управлению инвестициями и активами. Ключевая команда Storm Properties работает вместе на протяжении последних 10 лет и имеет совокупный опыт работы на рынке коммерческой недвижимости более 50 лет. Компания Storm Properties осуществила девелопмент проектов общей площадью более 1 млн квадратных метров: от торговых центров до коттеджных поселков, от офисных зданий до бизнес-парков.

Компания получила ряд престижных наград в области коммерческой недвижимости и стала первым российским девелопером, сертифицированным по международному стандарту ISO 9001:2008.








Воронин Владимир Александрович

Родился 27 декабря 1975 года в Москве. Окончил факультет «Промышленное и гражданское строительство» МГСУ имени В.В. Куйбышева в 1997 году. В 2000-м защитил диссертацию по специальности «Строительные материалы», к.т.н.; в 2011-м защитил докторскую диссертацию на тему «Методология управления интеграционными процессами инвестиционно-строительной деятельности в условиях модернизации национальной экономики», д.э.н.

С 1997 года Владимир Воронин работал мастером в строительном тресте «Мосстрой-6». В 1998-м стал прорабом, начальником участка. В 1999 году Владимир Воронин назначен заместителем директора по экономике и финансам компании «Главмосстроймонолит», в 2002 году – ее генеральным директором. С 2003 года работал вице-президентом в «Главмосстрое».

В 2005 году Владимир Воронин стал одним из создателей финансово-строительной корпорации «Лидер». В настоящее время является ее президентом.

В 2015 году избран вице-президентом Ассоциации застройщиков Московской области.

В 2016 году Владимир Воронин стал одним из акционеров, а также первым заместителем председателя совета директоров ДСК-1.

ФСК «Лидер»

Финансово-строительная корпорация «Лидер» – многопрофильная корпорация, объединяющая компании различных областей строительной отрасли: производство, технический заказчик, генподрядные организации, продажи, управление и эксплуатация. Более 10 лет компания специализируется на реализации проектов в сфере жилой недвижимости: от комплексной застройки районов до строительства жилых домов по индивидуальным проектам. Общий объем недвижимости, сданной ФСК «Лидер» в 2016 году, – 569 141 квадратный метр. На сегодняшний день совокупный портфель проектов корпорации составляет более 5,7 млн квадратных метров.

С 2016 года в состав корпорации входит домостроительный комбинат № 1 (ДСК-1), являющийся крупнейшим предприятием по производству и строительству панельных жилых домов. Общий объем жилой недвижимости, сданной в 2015 году, – 1,16 млн квадратных метров. ФСК «Лидер» работает в различных регионах страны: Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Калужской области, Краснодарском крае. Портфель собственных проектов в настоящее время насчитывает 25 объектов жилой и коммерческой недвижимости

Партнеры ФСК «Лидер»: Сбербанк России, «Газпромбанк», «Райффайзенбанк», ВТБ24, «Промсвязьбанк», ФГКУ «Росвоенипотека», инвестиционная группа «Абсолют» и др.








Гасиев Максим Павлович

Родился 27 ноября 1972 года в Баку. В 1995 году окончил Российский государственный технологический университет «МАТИ» по специальности «Физика».

В период с 1995-го по 1998 год работал главным специалистом информационно-аналитического управления АКБ «Уникомбанк». С 1998-го по 2000 год являлся заместителем начальника административного отдела ОАО «Инвест-центр». С 2000 года по январь 2004-го работал в девелоперской компании «Даев Плаза», где прошел путь от начальника отдела развития до заместителя генерального директора.

В 2004 году занял должность генерального директора международной консалтинговой компании Colliers International, где занимался реализацией целого ряда знаковых объектов коммерческой недвижимости в Москве и регионах России.

В 2011-2012 годах Максим Гасиев возглавлял Российский совет торговых центров (РСТЦ).

В декабре 2012 года он стал президентом «Группы ПСН», одной из самых крупных частных компаний в России, специализирующихс


убрать рекламу







я на девелопменте и управлении коммерческой недвижимостью.

В феврале 2014 года Максиму Гасиеву была присвоена степень FRICS (Fellow of Royal Institution of Chartered Surveyors) – одна из высших международных степеней квалификации в области недвижимости.

«ГРУППА ПСН»

«Группа ПСН» более 15 лет работает на рынке недвижимости и является одной из самых крупных частных компаний в России. На сегодняшний день в портфеле компании около 740 000 квадратных метров жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге, а также свыше 40 000 гектаров земельных активов.

В 2013 году «Группа ПСН» вошла в состав Клуба инвесторов Москвы, в рамках которого вырабатываются пути взаимодействия девелоперов и городской власти, в том числе и по вопросу комплексного освоения бывших промышленных территорий Москвы.

В 2016 году компания вошла в топ-5 девелоперов Москвы по объемам строительства. Сегодня в активной стадии находится пять проектов жилой недвижимости общей площадью около 2 млн квадратных метров. Партнерами «Группы ПСН» являются такие крупные российские банки, как «Промсвязьбанк», Сбербанк России, «Московский кредитный банк», ВТБ24 и др.









Гордов Дмитрий михайлович

Родился в 1974 году. В 1997-м окончил Московский энергетический институт. Прошел обучение по программе MBA Warwick Business School.

С 1997-го по 2010 год работал в московском представительстве IBM, где приобрел международный опыт администрирования и организации бизнес-процессов.

В 2008 году стал одним из основателей, а в 2010 году пришел в девелоперскую группу «Интегра». Занимался развитием компании и совместно с партнерами успешно вывел на рынок более 10 проектов с уникальной концепцией.

В 2012 году получил премию в номинации «Маркетинговая находка-2012» и вошел в топ-250 генеральных директоров России по версии журнала «Генеральный директор».

В 2016 году на базе действующих проектов Дмитрий Гордов основал компанию LANDWERK.

LANDWERK

Группа компаний LANDWERK образована в 2016 году в результате ребрендинга восьми действующих девелоперских проектов. Основными направлениями деятельности являются девелопмент, консалтинг и обслуживание проектов на рынке загородной недвижимости. Стратегические планы компании сосредоточены на реализации формата клубных поселков для массового сегмента, учитывающих постоянные изменения в предпочтениях потребителей и ориентированных на оказание услуг полного спектра: начиная от разработки концепции и заканчивая комплексным управлением поселками. Проекты, находящиеся в портфеле компании, отмечены отраслевыми премиями «Рекорды рынка недвижимости» и «Поселок года».

В настоящий момент LANDWERK реализует концептуальные поселки клубного формата в сегментах эконом-, комфорт– и бизнес-класса: «SmartVille Дмитровка», «Ясногорье-1», «Ясногорье-2», «Петрово Club», «Авиаторов», «[email protected]», «Софринские пруды», «Талицкие берега». Закрытые партнерские проекты: «ИстЛандия» и «Новорижские Озера». Общая площадь проектов составляет 256 гектаров, количество участков – 1597, стоимость контракта – от 500 000 до 15 млн рублей.








Дмитриева Ольга Владимировна

Родилась 28 августа 1967 года, имеет два высших образования. Работает в структурах Coalco c 1998 года, последние пять лет входит в совет директоров ГК Coalco.

В 2015 году возглавила ООО «Коалко Девелопмент» в должности генерального директора.

В 2016 году признана «Персоной года» по результатам международной премии «Рекорды рынка недвижимости».


ГК Coalco

ГК Coalco – российский девелопер с опытом работы на рынке недвижимости более 20 лет. Приоритетным направлением деятельности компании является управление проектами в области жилой, коммерческой, промышленной недвижимости и реализация проектов комплексного освоения территорий в Москве и Московской области.

Coalco входит в Национальную ассоциацию застройщиков жилья и Ассоциацию застройщиков Московской области.

Земельный банк компании составляет более 20 000 гектаров. На сегодняшний день в ее портфеле три жилых комплекса в Москве общей площадью более 500 000 квадратных метров. В городском округе Домодедово Московской области строится микрорайон «Большое Домодедово» (жилая площадь – 1,2 млн квадратных метров).

В стадии реализации – логистический комплекс «Центральный сухой порт» в городском округе Домодедово. Партнер проекта – АО КТZ Express, дочерняя компания «НК Қазақстан Темiр Жолы» («Казахстанские железные дороги»).

Общая площадь успешно реализованных проектов превышает 2,5 млн квадратных метров.








Долгин Александр Борисович

Родился в 1963 году. Окончил Московский институт стали и сплавов по специальности «Физика металлов». Профессор, заведующий кафедрой «Прагматика культуры» ГУ «Высшая школа экономики». Автор более 300 статей и книг «Как нам стать договоропригодными», «Манифест новой экономики», «Экономика символического обмена», изданных в России и за рубежом.

В 1991 году Александр Долгин организовал крупную металлургическую компанию «Союзнихром», которая на сегодняшний день является лидером российского рынка прецизионных сплавов благодаря запатентованным разработкам Долгина и группы российских ученых. Благодаря новаторскому подходу его девелоперская компания Urban Group, созданная в 2007 году, стала одним из лидеров рынка доступного жилья и продемонстрировала самый динамичный рост среди застройщиков по итогам I квартала 2016 года.

Urban Group

Urban Group – крупная вертикально интегрированная девелоперская компания, специализирующаяся на строительстве жилой недвижимости в Московской области с 2007 года. Проекты компании реализуются с применением современных технологий и представляют собой комплексное освоение территории с полным набором социальной и коммерческой инфраструктуры: детскими садами, школами и поликлиниками, образовательными и торговыми центрами.

Деятельность компании вносит существенный вклад в реализацию государственной программы «Доступное жилье – гражданам России». За 9 лет работы на строительном рынке реализовано более 2 млн квадратных метров, обеспечены жильем более 20 000 семей.

Urban Group – многолетний партнер ведущих российских банков – Сбербанка России и ВТБ24. Более 70 % квартир приобретается с использованием ипотечных кредитов. По итогам I квартала 2016 года Urban Group была признана платиновым партнером столичного Сбербанка. По итогам II и III кварталов 2016 года компания получила статус платинового партнера «Среднерусского банка» Сбербанка России в области жилищного кредитования. По итогам 2016 года застройщик стал победителем в номинации «Лидерство профессионалов» ВТБ24 (ПАО).








Дубовенко Александр Сергеевич

Родился в 1976 году. Окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, факультет «Вычислительная математика и кибернетика».

В конце 1990-х годов занимался разработкой программного обеспечения для предприятий ювелирной и алмазно-бриллиантовой отрасли.

В 2002 году основал строительную компанию GOOD WOOD («ГУД ВУД»). В настоящее время является ее совладельцем и директором по развитию.

С 2008 года – действительный член совета партнерства Ассоциации деревянного домостроения. Инициатор ряда уникальных проектов, среди которых «Народный дом». Имеет собственные авторские разработки, например свидетельство на организацию системы звукоизоляции межэтажных перекрытий в деревянных домах.

Эксперт Минстроя, МЧС России по вопросам развития отрасли деревянного домостроения. Эксперт отраслевых и бизнес-изданий.

GOOD WOOD

Инвестиционно-строительная корпорация GOOD WOOD («ГУД ВУД») зарегистрирована в 2005 году. В ее состав входит группа компаний, занимающихся проектированием и строительством загородных домов, а также производством их конструктивных элементов.

GOOD WOOD занимает лидирующие позиции в отрасли загородного домостроения России, строит первое в РФ и самое высокое офисное здание из дерева GOOD WOOD PLAZA.

GOOD WOOD PLAZA – самое высокое энергоэффективное офисное здание России. Несущие конструкции выполнены из клееных деревянных конструкций собственного производства. 30 января 2016 года здание внесено в «Книгу рекордов России» как самое высокое строящееся офисное здание из дерева. Высота – 19,754 метра. Площадь – 3400 квадратных метров.








Качура Сергей Анатольевич

Родился в 1975 году. В 1995-м окончил Кубанский филиал Московского гуманитарного университета по специальности «Бухгалтерский учет и аудит», затем получил диплом Кубанского государственного аграрного университета. В 2007 году продолжил образование в Московской государственной юридической академии по специальности «Юриспруденция».

С 1999-го по 2002 год Сергей Качура работал в АКБ «Югбанк», пройдя путь от начальника отдела вкладных операций до заместителя главного бухгалтера. С 2002 года руководил департаментом оптимизации бизнес-процессов ЗАО «КМБ-Банк». С 2005-го по 2007 год курировал проект по созданию централизованного бэк-офиса банка «ВТБ24». В 2007-2010 годах в статусе члена правления и в должности операционного директора отвечал за операционную деятельность в Национальном банке «Траст». С 2010-го по 2011 год занимал должность операционного директора в «Номос-Банке». В ноябре 2011-го приступил к работе в «БИН Банке», где уже в 2012 году был назначен старшим вице-президентом и вошел в состав правления.

С декабря 2015 года Сергей Качура возглавляет команду «А101 Девелопмент» в должности генерального директора.

АО «А101 Девелопмент»

АО «А101 Девелопмент» входит в группу «САФМАР», включающую активы целого ряда отраслей: нефтяные и угольные холдинги, торговые центры, гостиницы, строительные компании, логистические комплексы, банки и пенсионные фонды.

АО «А101 Девелопмент» специализируется на строительстве объектов недвижимости. В данный момент компания реализует крупнейший в России градостроительный проект «А101» в Новой Москве, в котором передовые идеи проектировщиков со всего мира адаптируются и воплощаются, чтобы стать образцом качества современной городской среды и городом, где хочется жить. В собственности компании находятся земельные участки в границах от 3 до 23 километров от МКАД по Калужскому шоссе. На этой территории в ближайшие 20-25 лет компания возведет миллионы квадратных метров жилья, социальной инфраструктуры и коммерческих площадей.








Копылов Евгений Валерьевич

Родился в 1984 году в Москве. Окончил с отличием Российский государственный университет нефти и газа имени И.М. Губкина.

С 2006-го по 2009 год работал в сервисной нефтяной компании GeoSimTec, занимал позиции от рядового специалиста до заместителя генерального директора по финансам.

В 2008 году создал девелоперскую группу «Интегра», куда вошло несколько профильных компаний. В настоящее время Евгений Копылов является управляющим партнером девелоперской группы «Интегра» и развивает три направления бизнеса: строительство собственных поселков, домостроение, fee-девелопмент и консалтинг в сфере управления проектами.

Кроме того, Евгений Копылов возглавляет московское региональное отделение Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС), входит в общероссийскую общественную организацию малого и среднего предпринимательства «Опора России» и является членом совета партнерства Ассоциации деревянного домостроения России (АДД).

ДГ «Интегра»

Девелоперская группа «Интегра» реализует загородные инвестиционно-строительные проекты эконом-, комфорт– и бизнес-класса с 2008 года. Группа осуществляет полный цикл работ: поиск подходящей площадки, привлечение финансирования, строительство, подготовка бизнес-плана, маркетинг, продажи и эксплуатация коттеджных и дачных поселков, а также всей сопутствующей технической и социальной инфраструктуры. После сдачи в эксплуатацию группа «Интегра» продолжает осуществлять полный спектр услуг по обслуживанию социальной и инженерной инфраструктуры каждого построенного поселка.

В портфеле девелоперской группы «Интегра» 5 концептуальных поселков: «ИстЛандия», «Ясногорье», «Новорижские Озера», «Нескучный Сад», «Еремеево life». Флагманским проектом является «ИстЛандия», коттеджный поселок бизнес-класса в японском стиле, первый на рынке концептуальный проект в сегменте «дальних дач». Реализован с премией к рынку в 320 %.








Котровский Дмитрий Михайлович

Родился в 1979 году в Москве. В 2000 году окончил факультет «Открытые горные работы» Московского государственного горного университета. В 2003 году получил степень кандидата экономических наук. В настоящее время получает степень MBA «Управление инвестиционно-строительным бизнесом».

С 2007-го по 2009 год работал заместителем директора департамента жилой недвижимости Mirax Group. С 2012 года – вице-президент, с 2014-го – партнер девелоперской компании «Химки Групп». Дмитрий Котровский известен как авторитетный и часто цитируемый эксперт российского рынка недвижимости, постоянно участвует в крупнейших профильных деловых мероприятиях в качестве спикера.

«Химки Групп»

«Химки Групп» – девелоперский холдинг, осуществляющий деятельность с 2012 года и специализирующийся на строительстве жилья с масштабной инфраструктурной составляющей на территории Московской области. Рыночная ниша компании – качественная недвижимость разных форматов (индивидуальные дома, таунхаусы, квартиры). В портфеле компании: ЖК «Олимпийская деревня Новогорск», «Олимпийская деревня Новогорск. Квартиры», «Олимпийская деревня Новогорск. Курорт», «Олимпийская Ривьера Новогорск». В приоритете строительство и создание не только комфортного жилья, но и уникальной спортивно-образовательной инфраструктуры, повышающей уровень культурного и социального развития общества. При реализации своих проектов компания привлекает в союзники спортсменов, актеров, деятелей культуры – людей, чье кредо – быть истинными профессионалами, готовыми передать свое мастерство ученикам. «Химки Групп» реализует все свои проекты в соответствии с заявленными президентом России и губернатором Московской области новыми стандартами социально ответственной застройки, без привлечения государственного финансирования. В 2016 году «Химки Групп» вошла в Ассоциацию застройщиков Московской области.








Нигматуллин Ильшат Анварович

Родился 30 ноября 1971 года. В 1994 году окончил Новосибирский институт народного хозяйства по специальности «Планирование материально-технического снабжения». С 1999-го по 2002 год проходил обучение в Башкирской академии государственной службы и управления при президенте Республики Башкортостан по специальности «Менеджмент».

С 2005 года работал в Башкирском торгово-промышленном союзе в должности заместителя председателя правления. В 2006-м был избран председателем правления Башкирского торгово-промышленного союза.

С 2010 года является президентом ГК «Гранель». Под его руководством компания вышла в лидеры на рынке недвижимости Башкортостана. Успешно реализовав ряд проектов в сфере коммерческой недвижимости в ряде крупнейших городов республики, ГК «Гранель» расширила географию своей деятельности и в 2011 году вышла с проектами жилищного строительства в московский регион.

ГК «Гранель»

Группа компаний «Гранель», основанная в 1992 году, специализируется на строительстве жилой и коммерческой недвижимости в нескольких регионах Российской Федерации. Компания GranelleDevelopment, которая входит в структуру ГК «Гранель», осуществляет активную деятельность в сфере девелопмента масштабных жилых микрорайонов разнопланового формата в Москве и ближнем Подмосковье. Портфель проектов компании насчитывает 4,5 млн квадратных метров и включает в себя малоэтажные и многоэтажные жилые комплексы, полностью обеспеченные необходимой для комфортной жизни инфраструктурой. Специалисты компании контролируют все стадии процесса девелопмента: от момента разработки концепции, проектирования и строительства до реализации и управления объектами.








Пятибратов Игорь Николаевич

Родился 24 мая 1976 года. Окончил Московский государственный институт международных отношений Министерства иностранных дел Российской Федерации. С 2002-го по 2005 год работал в девелоперской компании Forum Properties. C 2005 года по настоящее время возглавляет отдел девелопмента компании Millhouse.


«Миллхаус»

В настоящее время компания осуществляет реализацию первого в России проекта премиального пригорода «Сколково Парк» на западе Москвы. Проект включает в себя строительство объектов жилой, коммерческой, спортивной и социальной инфраструктуры в районе Сколково-Заречье. На сегодняшний день введен в эксплуатацию клубный квартал «Сколково Парк для Жизни», благоустроен парк «Мещерский», построен гольф-клуб «Сколково», продолжаются работы по строительству бизнес-парка «Сколково Парк для Бизнеса» и сети велопрогулочных дорожек, которые в перспективе соединят все главные инфраструктурные объекты района.








Рубцов Евгений Геннадьевич

Родился в 1978 году. В 2000 году окончил Ростовский государственный строительный университет. Получил дополнительное образование по программе «Корпоративная стратегия: профессиональное развитие молодых специалистов» в Центре повышения квалификации и переподготовки специалистов Самарского государственного университета, по программе «Инновации в девелопменте» в Высшей школе управления и инноваций при МГУ имени М.В. Ломоносова, а также по «Программе для руководителей высшего звена» профессора Гарвардского университета, профессора Дублинского университета, преподавателя бизнес-школы INSEAD и Лондонской бизнес-школы Энтони П. Хурихана.

Согласно оценке Ассоциации менеджеров и ИД «Коммерсантъ», занимает 5-е место среди высших руководителей в сфере строительства в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров».

С 2001-го по 2009 год занимал должность ведущего инженера, заместителя вице-президента ОАО «АК «Транснефть». В 2012-2013 годах – руководитель проекта н/с «ЯМАЛ», ОАО «ТНК-BP». В 2013-2014 годах возглавлял административный департамент ЗАО «Группа компаний «МЕДСИ».

С 2014 года – президент и председатель правления компании «Лидер Инвест».

 АО «Лидер Инвест»

АО «Лидер Инвест» учреждено в 2004 году для управления активами и недвижимостью АФК «Система». Как самостоятельный девелоперский бизнес компания развивается с 2014 года.

Все строящиеся и проектируемые объекты АО «Лидер Инвест» расположены в районах со сложившейся застройкой и инфраструктурой. Компания бережно относится к архитектурному историческому наследию Москвы и одной из приоритетных задач считает создание комфортной городской среды и повышение качества жизни.

В 2014 году «Лидер Инвест» вывел на рынок сразу пять объектов: два жилых комплекса комфорт-класса и три проекта бизнес-класса. В 2016 году компания начала строительство еще 14 проектов в разных сегментах. Общий объем портфеля – 3 млн квадратных метров в 29 проектах. Большая часть расположена на площадках комплексного освоения на бывших территориях ЗИЛ.

«Лидер Инвест» входит в топ-3 столичных девелоперов по количеству реализуемых проектов.








Селедчик Даниил Михайлович

Родился 22 ноября 1974 года в Мурманске. В 1997 году с отличием окончил Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «Юриспруденция». В 2005 году защитил кандидатскую диссертацию по теме «Правовое регулирование капитального строительства на подрядной основе».

В группе компаний «Эталон» работает с 1997 года, с 2010 года возглавляет московское территориальное управление ГК «Эталон» – компанию «Эталон-Инвест», с 2016 года является вице-президентом ГК «Эталон».

Член рабочей группы Государственного совета РФ по вопросу «О развитии строительного комплекса и совершенствовании градостроительной деятельности РФ».

Член президиума Генерального совета, сопредседатель Комитета по строительству, председатель отраслевого отделения по развитию строительной сферы Общероссийской общественной организации «Деловая Россия».

Член Межведомственной рабочей группы по вопросам ЖКХ при Правительстве РФ.

Член Межведомственной рабочей группы по подготовке предложений по изменению законодательства в сфере долевого строительства при Министерстве строительства и ЖКХ РФ.

Член Общественного совета Росреестра.

«Эталон-Инвест»

Компания «Эталон-Инвест», основанная в 2006 году, входит в состав крупного строительного холдинга – группы компаний «Эталон» – и осуществляет полный комплекс услуг, связанных с девелопментом, строительством и реализацией крупных инвестиционных проектов на рынке недвижимости Москвы и Московской области, а также привлечением инвестиций в строительные проекты компании.

Самый масштабный проект компании «Эталон-Инвест» – жилой микрорайон «Изумрудные Холмы» в Красногорске, включающий 20 многоквартирных жилых корпусов разной этажности, 7 детских садов, 5 школ, медицинский центр, спортивно-развлекательный комплекс, подземные и наземные паркинги.

В 2013 году «Эталон-Инвест» приступила к строительству своего первого столичного проекта – ЖК «Эталон-Сити», а уже в ноябре 2015 года стартовал еще один московский проект компании – ЖК «Золотая Звезда» на проспекте Буденного, который станет самым высоким комплексом зданий на востоке столицы. В 2016 году началась реализация ЖК «Летний Сад», который будет включать в себя 10 жилых корпусов и один корпус апартаментов высотой до 24 этажей.








Сычев Роман Александрович

Роман Сычев родился в 1977 году в Новосибирске. В 1998 году окончил Новосибирский государственный университет по специальности «Экономическая кибернетика», а в 2003 году получил профессиональный сертификат Certified Public Accountant в штате Мэйн, США.

Свою карьеру начал в 1995 году в одной из ремонтно-строительных компаний Новосибирска. В Москве Роман Сычев продолжил карьеру в качестве вице-президента фонда прямых инвестиций The Sputnik Group, являлся членом совета директоров нескольких проектных компаний ОАО «Роснано», руководителем проекта по строительству фармацевтического завода в Кировской области.

Параллельно с основной работой Роман Сычев сотрудничал с акционерами Tekta Group при реализации ими ряда проектов. В 2015 году присоединился к команде Tekta Group, а затем был назначен генеральным директором компании.

Tekta Group

Компания Tekta Group, созданная в 1999 году как ремонтно-строительная организация, сегодня является одной из крупнейших российских девелоперских компаний полного цикла. Специализация Tekta Group – масштабные проекты комплексной жилой застройки бизнес-класса. С 2012 года входит в число пяти крупнейших девелоперов Московской области, а в 2015-м вошла в топ-10 застройщиков России по объемам введенного в эксплуатацию жилья.

На сегодняшний день общий объем ее проектов составляет более 1,7 млн квадратных метров, включая 8 крупных жилых комплексов: «Гранд Парк», «Архимед I» и «Архимед II» в Сергиевом Посаде; «Да Винчи» в Одинцове; «Акварели I» и «Акварели II» в Балашихе; ЖК «Ньютон» и ЖК «Декарт» в Мытищах. В 2016 году Tekta Group вышла на столичный рынок со своим флагманским проектом – ЖК «Маяковский».

Tekta Group стала одним из первых застройщиков, получивших сертификат о присвоении рейтинга корпоративной социальной ответственности (КСО) на уровне «А(s)», который затем был повышен до уровня «АА(s)». Удостоена премии «Компания года» по версии РБК в номинации «За вклад в развитие отрасли девелопмента». Проекты Tekta Group были неоднократно отмечены профессиональными наградами и премиями рынка недвижимости.








Ткаченко Роман Владимирович

Родился в 1979 году. Окончил Московский государственный юридический университет имени О.Е. Кутафина, а также Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, кандидат юридических наук.

С 1994 года работал в ведущих коммерческих структурах, связанных с управлением коммерческой и жилой недвижимостью. Входит в «Tоп-1000 российских менеджеров» по версии ИД «Коммерсантъ» и Ассоциации менеджеров.

С 2008 года занимает должность главы представительства холдинга RD Group в России. За это время компания стала одним из ведущих игроков на рынке офисной и торговой недвижимости в России и Европе.

В сферу компетенции Романа Ткаченко входят вопросы инвестиционного климата в России и Европе, рынки коммерческой и жилой недвижимости, реставрация памятников истории и культуры, градостроительная политика и освоение новых территорий в Москве и России, российский опыт урбанистических решений, практика комплексного развития территорий и формирования единой социальной среды, инновации в управлении бизнес-процессами.

Является членом жюри премий CRE Awards и Urban Awards.

RD Group

Компания RD Group – международный инвестиционно-девелоперский холдинг, один из крупнейших игроков на рынке коммерческой недвижимости России. RD Group на протяжении 20 лет реализует инвестиционные и девелоперские проекты в Европе, России и СНГ, осуществляет деятельность в сфере строительства и управления недвижимостью. В структуру холдинга входят строительная компания RD Construction и эксплуатирующая компания RD Management.

RD Group совместно с фондом Рубена Варданяна владеет портфелем активов в сфере коммерческой недвижимости общей стоимостью более $1 млрд, которые находятся под управлением компании AVICA. Также партнерам принадлежит 50 % ECE Russland, совместного предприятия с немецкой ЕСЕ, оказывающей профессиональные услуги по управлению торговыми центрами на территории России.

В числе ключевых объектов холдинга – деловой квартал «Романов двор», торговые центры «Времена года» и Dream House, гипермаркеты «ОБИ Боровское» и «ОБИ Пулковское».

RD Group является соинвестором проекта международной школы UWC Dilijan College, открытой в 2014 году и завоевавшей престижные международные премии. Председатель совета директоров холдинга RD Group – Гагик Адибекян.








Хрусталев Александр Анатольевич

Родился 14 декабря 1970 года. Окончил Тверской государственный технический университет, а также американский институт управления недвижимостью IREM по специальностям «экономист», «строитель», «сертифицированный управляющий недвижимостью».

В 1996 году Александр Хрусталев стал директором, а в 1998-м – учредителем агентства недвижимости «Гелиос-Эстейт», которое в 2000 году было переименовано в «НДВ-Недвижимость». В настоящее время Александр Хрусталев – владелец и генеральный директор компании «НДВ-Недвижимость», председатель совета директоров «НДВ Групп». В период экономического кризиса 2008 года объем продаж компании увеличился в 27 раз. Александр Хрусталев получил премию «Персона года» за успешную реализацию комплекса


убрать рекламу







антикризисных мер на рынке недвижимости.

Александр Хрусталев – частный пилот (Robinson R-44), владелец вертолетного комплекса «Хелипорт Москва». Обычное хобби переросло в серьезный бизнес – создание вертолетной сети «Хелипорты России», экономически эффективной бизнес-модели инфраструктурного девелопмента.

«НДВ-Недвижимость»

«НДВ-Недвижимость» входит в состав инвестиционного холдинга «НДВ Групп», который осуществляет деятельность в московском регионе. Специалисты компании оказывают услуги на первичном и вторичном рынках жилья, а также на рынке коммерческой недвижимости. Компания выступает в качестве инвестора, партнера и консультанта. Филиальная сеть «НДВ-Недвижимости» включает 16 основных отделений и 10 дополнительных офисов продаж. Сегодня в ассортимент компании входят знаковые новостройки Москвы и Подмосковья от эконом– до бизнес-класса. Среди них жилые комплексы «Новое Бутово», «Лефорт», «Хорошевский», «Ленинградский», «Планерный», «О7», «Город», микрорайон «Красногорский» и др.

За 16 лет работы «НДВ-Недвижимость» неоднократно признавалась лучшей на рынке недвижимости. По итогам 2015 года компания «НДВ-Недвижимость» была в очередной раз названа «Маркой № 1 в России» и уже в пятый раз удостоена премии «Рекорды рынка» в номинации «Риэлтор № 1». По итогам премии Proestate Awards-2016 компания вошла в список «Лучшие компании за 10 лет» и стала победителем в номинации «Trendsetter десятилетия». Проекты, которые представляет компания, неоднократно становились победителями TREFI. «НДВ-Недвижимость» входит в десятку лидеров европейского рейтинга эффективности маркетинговых стратегий EFFIE Worldwide.








Цыркин Борис Леонидович

Родился в 1980 году. Окончил Российскую экономическую академию имени Г.В. Плеханова. Является действительным членом Международной академии ипотеки и недвижимости, CCIM.

Начал свою профессиональную деятельность в Technology Development Investment Fund и Princeton Partners Group, где реализовал более десятка крупных проектов по стратегическому планированию, реструктуризации компании, оптимизации бизнес-процессов. Занимал должность заместителя директора по развитию УК «ЭкоДолье» – проектной компании инвестиционного фонда Baring Vostok Capital Partners.

Борис Цыркин – один из учредителей семейства компаний KASKAD Family. В качестве управляющего партнера он отвечает за оперативную деятельность холдинга, а также курирует вопросы управления проектами, технического заказчика и строительного подразделения (генерального подрядчика).

KASKAD Family

Семейство компаний KASKAD Family – ведущий российский холдинг полного цикла, специализирующийся на создании организованной жилой малоэтажной застройки в Московской области. Созданный в 2008 году, холдинг обеспечивает весь спектр работ от создания концепции и проектирования до строительства и эффективной реализации объектов загородной недвижимости.

На сегодняшний день в портфеле холдинга более 20 проектов в различных районах Подмосковья общей площадью более 1 млн квадратных метров. Это комплексы таунхаусов, коттеджные поселки, жилые многоквартирные комплексы и поселки с участками без подряда с высокой степенью готовности инженерной и социальной инфраструктуры.

Более чем за пятилетие работы партнерами семейства компаний стали крупные международные и российские структуры: Сбербанк России, O1 Group, J&T Bank, ВТБ24, банк «ДельтаКредит», Coalco, А1, Sekisui House, 11 Invest Real Asset Fund, АКБ «Инвестторгбанк» (ОАО), ЗАО «РусЕвроКапитал», «Ашан» и другие.









Шмаков Сергей Александрович

Родился в 1968 году. В 1993 году окончил Всесоюзный заочный инженерно-строительный институт. В 2002-2007 годах обучался в Высшем экономико-гуманитарном институте по специальности «Менеджмент организации». В 2010 году защитил докторскую диссертацию по экономике и менеджменту в Международной академии менеджмента. Получил сертификаты по лидерству и целеполаганию Американской академии LMI.

Самый молодой обладатель звания «Почетный строитель России» (1998, 30 лет). Награжден орденами св. Даниила Московского III степени и св. Анны III степени.

Учредитель и президент ГК «Сапсан» с 1991 года.

Заслуженный мастер спорта. Абсолютный чемпион России и обладатель Кубка России в дисциплине «Ралли-рейды» (2003). Обладатель Кубка мира FIA в дисциплине «Ралли-рейды. Класс заднеприводных автомобилей» (2004). Обладатель Кубка мира FIA по ралли-рейдам в абсолютном зачете (2006). Участник легендарного ралли-марафона «Дакар» (2007). Член листа приоритета FIA.

ГК «Сапсан»

Группа компаний «Сапсан» основана в 1991 году и входит в двадцатку крупнейших девелоперов загородного рынка Московской области. На сегодняшний день в активе компании 17 успешно реализованных и находящихся в фазе реализации проектов малоэтажного загородного домостроения (коттеджные поселки «Княжье Озеро», «Ла-Манш», «Голубое» и др.); ряд инфраструктурных и промышленных объектов (ТЦ «Княжий двор», завод «САПСАН Теплый Камень», Храм Архистратига Михаила); возводится первый многоквартирный жилой комплекс – «Мелодия леса».

Группа компаний «Сапсан» за четверть века работы получила 39 престижных наград, среди которых «Платиновая корона качества» (2004), бриллиантовая премия Star Award For Quality (2007) и «Золотая звезда качества» (2011). ГК «Сапсан» вошла в сотню лучших предприятий и организаций России и стала лауреатом ежегодной Национальной премии «Лидеры экономики России».


ООО Integro Press

119017, г. Москва, Большой Толмачевский пер., д. 16

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в письменном и электронном виде, включая фотокопирование, репринтное воспроизведение, аудио– и видеовоспроизведение, без письменного согласия автора и издателя.

© Шевченко Е. А., 2016

© ООО Integro Press, 2016


убрать рекламу













На главную » Шевченко Алена Александровна » Монологи о бизнесе. Девелопмент.